台商個案"從雲南王"到"泰昇國際"
企碩專一 溫心
這7個案例放在一起看，我最大的感受是：所謂「中小企業走出去」真的不是規模變大而已，而是用有限的籌碼去參與一場「區域版全球化」的遊戲。從台麗、崑崙物流、海霸王，到豪門國際、中鼎、台塑河靜鋼鐵廠與泰昇國際，看起來產業完全不同，但在發展與決策的邏輯上，其實有幾條共同的主線。
第一條主線，是善用「地點」這個優勢資產。台麗集團選擇落腳在雲南瑞麗，卡在中國與緬甸邊境，一方面發展農產種植，一方面利用接近緬北翡翠礦區與邊境城市的獨特位置，把農業、珠寶到旅遊地產串成一個跨界事業群。廣西崑崙物流則是抓住邊民互市政策與口岸優勢，透過物流園區與跨境運輸，把原本邊陲小鎮，變成連接內陸與東協市場的節點。類似的邏輯，也出現在台塑河靜鋼鐵：選擇越南河靜，不只是看中鋼鐵內需，而是同時利用深水港與東協關稅優惠，直接把一貫作業鋼鐵廠放在區域鏈結點上。這些選擇讓我觀察到，地點不是背景，而是可以設計的「商業武器」。
第二條主線，是從單一產品往「系統／生態」升級。海霸王一開始只是台灣高雄的餐廳品牌，後來一路延伸到餐飲、食品製造、冷凍物流與旅宿（像CitySuites城市商旅），等於把「吃一桌好菜」背後的食材、冷鏈、空間體驗都包起來。豪門國際也是類似邏輯，從藝術雕塑工藝起步，發展成度假村、主題樂園、酒店的整體建築與景觀設計，把「造景」拉高成完整的沉浸式空間營造。泰昇國際則是把紙尿褲、衛生棉等個人衛生用品做成區域性品牌，從越南出發，擴展到東南亞與其他海外市場，試圖在「家庭與個人照護」這個場域占據一席之地。這些案例讓我更具體地看到，「往上游或下游整合」這種課堂上的說法，其實就是一步一步把顧客生活中的整個場景包起來。
第三條主線，跟專業化與規模化之間的平衡有關。中鼎集團本身就是一個工程專業高度集中的案例，從台灣起步，做到在十多個國家設點、承攬大型工程案，建立的是一套可以跨專案複製的EPC能力。相比之下，像崑崙物流或台麗、海霸王與豪門國際，都是從創業者個人眼光開始，慢慢走向制度與團隊接力。使我聯想到中小企業成長過程中常見的課題：一開始靠的是老闆的膽識與直覺，但要撐得住規模擴張，就必須把這些「個人能力」變成可以訓練、可以複製的流程與組織能力。
不過，這些案例也同時提醒我，走出去不只是機會，也放大了風險與責任。像台塑河靜鋼鐵這種大型投資案，雖然善用地理位置與政策優勢，被視為越南重大外資與基礎建設的一部分，但也因為規模巨大、產業性質敏感，更容易在環境保護與社會影響上被放大檢視。物流、食品與民生用品品牌，看似「溫和」，其實也跟食安、跨境政策、勞動條件等議題緊密相連。對這些企業來說，決策不再只是算投資報酬率，而是要同時面對當地社會與政府的期待。對我這種站在教室裡看案例的人來說，這是一個很重要的提醒：全球化與ESG並不是兩門不同的課，而是同一個決策的兩面。
如果把七家公司放到課程的框架裡，我會用三個關鍵詞來整理：區位優勢、內部化能力、多角／多地分散風險。區位優勢，是台麗、崑崙與河靜鋼鐵利用邊境或東協位置，把公司放到「交通樞紐」上；內部化能力，是海霸王、豪門國際與泰昇把原本可以外包的環節，收進自己的系統裡，創造出更完整的服務與品牌體驗；多角與多地分散風險，則是中鼎這種在全球接案的工程公司，用不同市場與產業分散景氣循環的波動。換句話說，這些企業並不是「不小心變大」，而是透過一連串務實的選擇與投資，慢慢長成今天的樣子。
身為碩班學生，在讀這些案例的時候，會不自覺將自己代入其中：第一，如果我是這些企業裡的中階經理人，我能不能看懂公司真正「押注」的是什麼？是地點？是通路？是品牌？還是某種技術或專業？第二，以後如果真的在類似的企業工作，我想參與的是哪一段？是像崑崙那樣，設計一個把邊民互市變成商業模式的「螞蟻搬家」機制？還是像泰昇那樣，從一個產品線開始，慢慢把品牌推到不同國家？
總結來說，這七家企業給我的，不只是一堆「成功故事」，而是一種比較接地氣的國際化樣貌：沒有光鮮的總部大樓、也沒有華麗的英文口號，更多的是在邊境城市、工業區、港口或新興市場裡，一次又一次在不確定中做出選擇。對現在的我來說，最實際的學習大概是—不要只記住課本上「走向全球」這四個字，而是要練習看懂每一家公司背後，為什麼選擇在那個時間點、那個地方、用那種方式出手。
企碩專一賴蕙民
第二階段老師課堂上分享了七個台商企業家個案，觀察這些台商在中國與海外市場的發展軌跡，我最深的感受是：這些成功者之所以能在陌生土地站穩腳步，不是因為起步條件比別人好，而是面對困境時展現的韌性、洞察力，以及勇於跨出舒適圈的膽識。每個案例背景和產業都不同，從翡翠交易、邊境物流、食品冷鏈、鋼鐵重工到衛生用品，但背後共通的精神卻非常一致。
個案中的台商都展現出「在縫隙中找到機會」的能力。無論是瑞麗的翡翠市場、中越口岸的對接物流，或是越南的鋼鐵與ABS化工基地，這些地方都不是主流大都市，也不是一般人眼中的黃金地段。然而，正因為邊陲、混雜、制度待整合，反而留下許多尚未被開發的縫隙。台商敢在未知與不確定中布局，代表他們並非只追求穩定市場，而是懂得抓住「尚未成熟」的地方，把不完美轉變成優勢。這些故事都讓我意識到「台灣人的強項不是資本，而是技術與勤奮」。像珠海豪門雕塑的創辦人，以極其細膩的工藝打進迪士尼工程；泰昇國際則以穩定品質與柔性生產在東南亞站穩腳步；中鼎工程能成為全球知名的總包工程公司，是靠工程專業、品質管理與標準化流程。這些案例讓我學習到的是，在全球化的競爭中，台灣或許沒有中國的規模、沒有美國的科技巨頭，但我們的競爭力在於「把每一件事做到最好」的工匠精神。
然而，這些企業也讓我看見另一個關鍵：勇氣!!有膽量在他人不敢去的地方開創與經營。詹茂勝在瑞麗深度投入二十年；口岸女王黃薇彤在邊境跨文化環境打拚；海霸王在中國建立冷凍食品物流版圖；台塑更是在越南打造巨型鋼鐵基地。這些決策背後充滿風險，但他們願意長期投入，而非短線獲利，也因此在市場成熟後能享受成果。這也讓我理解，成功不只是能力，更是一種「時間的堅持」。面對自己的人生或職涯，但這些案例都在提醒我們，真正具有價值的成果，往往需要十年、二十年的投入深耕與經營。
另外在這些台商的經營哲學中，也能看到非常重要的「人情與土地連結」。與一般跨國企業只重視KPI不同，很多台商在當地建立的是長期信任與互助關係。例如：瑞麗集團在當地改瑞金路為「台麗街」和有「詹大哥」稱號、越南ABS化工園區的社區連結、泰昇國際對越南當地員工的培訓，這些都不是單純的商業行為，而是一種「把自己當作在地人」的態度。這讓我感受到，國際化不只是市場延伸，更是一種文化適應力與關係經營能力。最後，最讓我感動的是，這些企業家的共同點不在於「聰明」，而在於「不放棄」。很多人都來自艱困背景，像珠海豪門創辦人的童年、詹茂勝早年的勞動生活、甚至海霸王的草根起家。他們沒有特殊資源，也不是含著金湯匙出生，但因為努力、堅持、願意吃苦，最終創造出影響跨國市場的企業版圖。
從個人的學習角度來說，這些案例給我的最大啟示是：不要只把眼光放在安全舒適圈，而要學習在不起眼的地方找到各種可能性。台商之所以能在海外站穩腳步，並不是因為他們起步時更有利，而是因為他們願意比別人更耐煩、更細心、更願意承擔風險。這些精神在今天依然重要，尤其在快速變動的時代，唯有保持彈性、勇氣與長期投入，才可能找到自己的位置。
企碩專一 葉承曜
這次看這些台商案例，換了一個完全不同的角度，不再去加入所謂兩岸局勢、或供應鏈、關稅戰這些大家都會講的東西，而是很單純地去觀察：他們怎麼在一個不熟悉的地方，把自己放進去，然後活下來，甚至活得很好。覺得每一家台商都有自己的生存方式，而且完全不像是同一個模板複製出來的。但他們都很厲害地找到了「適合自己的位置」。不是誰最強，而是誰最知道自己要卡在哪裡。
像海霸王，我原本以為它就是做餐飲、飯店那類的，結果越看越覺得它根本是在做一個「樞紐位置」。它找的不是客人，而是找一個大家都要經過的地方。你要冷鏈、要倉儲、要物流，只要你在那一帶做生意，基本上就會遇到它。它不是在跟人搶市場，而是在把自己放進一個大家繞不開的結構裡。
中鼎給我的感覺又不太一樣。它厲害的不是什麼大工程、大設備，而是「管理複雜度」的能力。工程這種東西牽涉到政府、法規、外國標準、工期、人員、風險一堆會出事的點。但它就是能把這些全部拆成一個一個可以解決的東西。看完之後才明白，有些公司不是因為賺得多，而是因為它能承受比別人更多的麻煩，這反而變成它最難被取代的地方。
豪門雕塑則完全讓我看到另一種生存方式。它不是靠成本、不是靠效率，而是靠「審美」這種很抽象的東西。它甚至可以定義一座城市應該長什麼樣子。說真的，我以前完全沒有想過做生意可以做到去影響別人的想像。豪門不是在賣雕塑，是在賣氛圍、儀式感、甚至一種「看起來很體面」的感覺。這讓我第一次覺得，原來在商業世界裡，「風格」也是一種能力。
台塑河靜鋼鐵廠的故事，讓我看到台商要在另一個國家站穩，靠的不是搬家，而是「重新佈局自己」。它要重新理解當地政府的做事方式、市場規模、交通、港口、勞工文化、區域政策…然後把自己塞到一個剛好能運作的位置。這不是遷移，而是「重新安裝」。這讓我意識到，跨國經營不是跑去另外一個國家那麼簡單，而是要把自己重組一次。
黃薇彤的案例讓我最有感。她不是走主流，而是走很多人不會注意的「邊界」。她懂得用國界之間的制度差、文化差、成本差，創造出跨境物流和加工的價值。她其實不是在做物流，而是在做「兩個制度之間的翻譯者」。這種能力超級特別，也讓我看到，成功不一定要往正中心衝，有時候真正的機會就在邊邊角角。
泰昇國際讓我對品牌整個重新理解。它不是靠華麗廣告，而是靠理解當地家庭怎麼照顧小孩、怎麼看待衛生、買東西的習慣是什麼。它的品牌不是建立在形象，而是建立在「你懂我、我願意信任你」。我原本以為品牌是大企業才玩得起的東西，結果看完覺得它其實是一種生活默契。
最後是詹茂勝，他的故事我覺得是最接地氣的。他成功不是因為什麼商業模式，而是因為他真的願意融入當地生活。他不是先想怎麼賺錢，而是先讓自己變成當地人能接受的人。看完我才發現，原來有些人的優勢不是能力，而是「被當地信任」。這種東西不能複製，也買不到。
我的感覺很簡單：每個台商找到的不是一個市場，而是一個生態系裡適合自己的位置。有人靠節點，有人靠系統，有人靠審美，有人靠邊界縫隙，有人靠生活感與關係。但他們共同點就是—能在陌生環境裡找到一個位置，讓自己能呼吸、能運作、能被需要。
這讓我不禁去想？需要比較擅長靠系統思考？還是靠創意？我適合走中心市場？還是邊陲市場？想要做別人看得見的東西？還是做大家離不開的基礎？能不能在不同文化裡找到自己能融入的位置？這些問題比去哪裡工作、薪水多少、產業前景好不好，更現實，也更值得提早準備。
企碩專一 李明政
閱讀這7則全球台商個案後，橫跨了物流、鋼鐵、雕塑藝術、衛生護理、餐飲、農產與工程統包等多元產業，最深刻的感受是，台商在全球市場的成功，並非依賴單一的技術或資本優勢，而是仰賴一種獨特的台灣企業家打拼精神及精準眼光、透過在地深耕、以及創新轉型取得優勢。
一、眼光精準：海霸王集團、台塑河靜鋼鐵廠、以及雲南王台麗集團，呈現出對市場與地緣政治趨勢的精準判斷，並願意為此投入巨大資源及長時間等待。
(1)台麗集團的詹茂勝先生則展示了對稀缺資源與口岸紅利的長期等待與堅持。他看準雲南瑞麗作為中緬翡翠進入大陸的第一站，願意「等了二十年」來驗證當初的戰略判斷。這種耐心與毅力，將對一個不起眼的地點投資，最終轉化為地理位置的寡佔優勢。
(2)廣西昆侖物流則鎖定邊境口岸貿易的樞紐特性，藉由提供精準、高效、誠信的通關與落地加工服務，將「過路財」提升到「到岸落地，精深加工」的更高層級。這證明了在看似紅海的物流業中，掌握關鍵節點並提供差異化服務，是建立市場壁壘的有效方法。
(3)海霸王物流的佈局，是對中國「西部大開發」政策的深度響應。他們不僅將餐飲業的冷凍倉儲需求內部化，更將其升級為中國西部最大的食品物流樞紐。成功實現了規模經濟與核心競爭力的再造。
(4)台塑河靜鋼鐵廠的案例，完美詮釋了如何利用「接近料源、貼近市場」的策略，以及東協的免關稅利基，來對抗全球鋼鐵市場的激烈競爭。透過與夥伴的策略合作，他們不僅在越南市場站穩腳跟，更將觸角延伸至整個東協與全球，是一種宏觀地緣政治佈局的結合。
二、轉型及技術實力：台商之所以能在海外市場脫穎而出，關鍵在於他們不滿足於現狀，敢於將傳統產業「從製造業升級為服務業」或「從代工升級為品牌或藝術」。
珠海豪門雕塑的簡廷在先生，將傳統的禮品、匾額業務，提升到建築藝術與主題公園雕塑工程的層次。成為迪士尼名錄中工程唯一台灣廠商，這不僅是技術實力的展現，更是將台灣的工藝軟實力推向「世界盃」的決心。這證明了即使是傳統產業，只要注入藝術、文化與創意，便能創造出難以被取代的超高附加價值。
中鼎集團的成功，代表著台灣工程統包業的國際化典範。他們不只在煉油石化等傳統領域保持領先，更積極響應全球永續趨勢，將核心能力延伸至電力、交通、高科技設施，尤其透過輸出廢棄物管理與焚化投資營運經驗。這是一種將工程技術與環境永續議題結合的轉型，使得企業的核心價值超越了單純的「興建」，而是成為「永續解決方案的提供者」。
泰昇國際在越南市場的經營哲學是「走避紅海、拓展藍海」。他們從國際大廠不做的市場開始做，成功地從代理商轉型為本土製造商，並透過高品質、合理的訂價和深入在地的行銷策略，將紙尿布變成了當地知名的國民品牌之一。這種策略的成功，是將產品力與品牌力巧妙結合的體現。
三、深耕在地
(1)無論是豪門雕塑簡廷在先生「耐磨」的毅力，或是台麗集團詹茂勝先生二十年的堅持，這些企業家都展現出「台灣水牛」般堅韌不拔的創業精神。他們將困境視為動力，不滿足於既有成就，不斷在多角化經營（海霸王）和技術創新（中鼎）中尋求突破。
(2)泰昇國際的創辦人戴朝榮的經營方式尤其令人動容。他選擇與當地中產階級一起住公寓、親身做市調，並將行銷資源投入扶貧與慈善，贏得了「比越南人還愛越南人」的美譽。這種深度的在地化策略，不僅提升了企業形象，更與消費者建立了情感上的連結，這是國際大廠難以複製的品牌資產。
(3)在複雜的邊境貿易環境中，廣西昆侖物流的黃薇彤女士堅守「走正道」的原則，強調「紅線絕對不能踩」。這種對誠信與法治的堅持，成為台灣企業能在高風險市場中穩定營運的基石。
總結：
這7則個案的綜合心得是：台灣企業家在全球化市場中扮演著「價值創造者」的角色。他們不只是追逐低成本的代工廠，而是具備了「選擇戰場、改造戰場、贏得人心」的世界級身段。成功的企業家不僅要看見別人看不見的機會（瑞麗的口岸、成都的物流樞紐），更要具備將機會轉化為現實的執行力（台塑越鋼的技術、中鼎的永續工程）。
最重要的是，他們知道在海外市場，資本可以複製，但「信任」和「在地情感」是無法複製的。這些故事說明，只要擁有前瞻的策略、技術的創新，以及對社會的誠信與關懷，台灣企業就能在全球任何一個角落，將「台灣經驗」轉化為動力而持續在激烈的國際競合中發光發熱。
企碩專一 游惠鳳
在異鄉寫下台灣人的溫柔與堅韌
我願稱為《孤勇者全球台商天下韌我行》，細細讀來彷彿走進一條由汗水、信念與深情鋪陳而成的長路。台灣企業家一段段在異鄉土地上，用雙手與意志築起的生命傳奇。從越南、河南、雲南到廣西，這些遠行他鄉的台商，不只是為夢想奔赴遠方的逐利者，更是以行動書寫責任、用歲月證明初心的「孤勇者」。
最令我動容的，是越南的丁善理家族。1993年，他在胡志明市取得開發南西貢3300公頃土地的機會，面對的是荒蕪濕地、鹽鹼沼澤，卻在他眼中看見的是未來城市的輪廓。他曾說：「我們到一個地方投資，不是在意能帶走什麼，而是在乎我們能留下什麼。」這句話，像一顆溫暖的火種，在我心中緩緩燃燒。丁善理不僅打造城市，更播下希望─他創辦學校，投入教育，讓孩子們在知識中看見世界的光。即使他離世，兩位年輕的兒子仍毅然承接重任，將父親的遠見化為現實，把鹽鹼地蛻變為繁華新都心，十萬個就業機會，七億多美元投資，背後，是一份跨越世代的承諾。
河南的王任生，則像一位慢火熬煮人生的智者。從戰亂中來到台灣，從講壇走入商場，他用一生詮釋「踏實」二字。他堅持不借貸、不浮誇，選擇「自地自建」的穩健道路，在波動頻仍的市場中，走出一條不隨浪起伏的直線。他的成功不是張揚，而是深沉，是歷經歲月洗禮後仍不曾偏離的初心。正如徐重仁所言，他始終記得自己為何出發。
而在雲南，詹茂勝則以「農民之心」書寫企業家的另一種可能。他雖從玉石貿易起家，卻選擇深耕土地，與農業為伍。他培育蜜柚、投入農作，只因他相信，土地不是被利用，而是被珍惜。他說自己從未把自己當外地人，而是努力融入、理解、共生。在他身上，我看見台商精神中最溫柔的一面——不是征服，而是陪伴。
廣西的黃薇彤，則是一位在邊境風沙中崛起的女性傳奇。她以敏銳眼光洞察中越口岸的潛力，把小徑變坦途，讓物流成樞紐。在誘惑與灰色地帶並存的口岸經濟中，她堅守「走正道」的信念，八年間打造百億版圖，卻始終不忘誠信與原則。即使風雲變幻，她仍穩步前行，像一盞在邊境夜色中堅定的燈。
書中還有無數令人動容的生命片段：海霸王在成都築起物流園，珠海工匠躍上迪士尼城堡的高度，中鼎工程足跡遍布世界每一角落……這些故事交織成一幅壯闊的台商群像，也拼湊出「台灣精神」最真實的模樣。
台商之所以能在異地開花結果，背後有四大精神支柱：
其一，是逆境中不屈的韌性，如水牛耕犁般踏實前行；其二，是誠信為本的操守，在誘惑面前選擇正道；其三，是與土地共生的胸懷，將投資化為耕耘；其四，是隨時轉型的智慧，與時俱進、勇於創新。
一篇篇的台商實錄是過往的紀錄，更是未來的啟示。它提醒我們：當一個人走得足夠遠，心卻仍與台灣相連，那份情，便成為照亮世界的力量。
他們的故事，如星火，將持續照耀下一代，勇敢踏上屬於自己的遠行之路。
企碩專一 王麗雯
本次個案從雲南瑞麗的翡翠重鎮，到廣西邊境的加工貿易，再到四川成都食品物流園區、珠海的世界級造景藝術，乃至中鼎集團的綠能工程與台塑越鋼的跨國競合，內容橫跨農業、食品、物流、建築、工程與鋼鐵重工業。在課堂上的學習，除了回顧台商在兩岸與海外的發展歷程，不只是一段商業故事，更像是一面照映今日台灣企業面臨挑戰的鏡子。
我特別以人資與組織發展（HRD）的視角，整理出三大核心學習：
（1）環境與政策敏感度，是台商成功的第一課。
（2）組織文化與人才系統，是企業能否跨境扎根的關鍵能力。
（3）永續、供應鏈與競合，已成為台商下一個10年的核心實力。
一、從「雲南王」到「口岸女王」：看見台商最強的「在地化能力」
1.詹茂勝：融入比管理重要：雲南瑞麗的青棗故事看似農業案例，但本質其實是跨文化適應力與地方關係管理的經典教材。詹茂勝自稱「農民」，但他真正厲害之處在於：不把自己當外地人，先融入才有共榮；以赤子熱忱、公益與回饋換取信任與資源；在地政府願意提供政策、土地、資金扶持。這讓我思考，台灣企業常談「ESGS（社會共好）」或「利害關係人管理」，但詹茂勝早在20年前就已經做到跨文化CSR。身為人資，我看到的是當地化人才策略+文化融合，就是海外永續經營的真正護城河。
2.廣西昆侖物流：黃薇彤的「邊境供應鏈思維」：「口岸女王」黃薇彤展現的是另一種台商精神——策略敏銳度與產業串接能力，她懂得利用：邊民互市免稅政策、靠近原物料端降低成本、用落地加工掌握價值鏈。反其道而行、「工廠靠近原料端」的反向策略，展現的是台商在不確定環境中的機動彈性。此外，她在當地深耕14年、與邊民共創就業，也是一種「社會融入型」的人資策略。我深刻感受到，未來HR角色不能只是招募與培訓，而是要理解：供應鏈、政策、產業結構，才能真正和企業共同對話。
二、海霸王與珠海豪門：看見台商的「多角化、品牌、工藝與人才傳承」
1.海霸王：從餐廳→食品→物流→旅館的多角化藍圖：海霸王最令人震撼的不是規模，而是：土地敏銳度（資產策略）、跨產業整合能力、家族治理與接班佈局。三個兒子分別管理成都、汕頭與台灣市場，加上媳婦進入營運體系，形成一套特殊的「台式家族企業治理模型」。從人資的角度來看，海霸王展現：強烈的Hands-on文化、重視忠誠度與家族信任、高度集權但組織執行力極強。這讓我反思台灣企業接班議題：制度固然重要，但最核心的仍是領導人的文化與價值觀。特別是莊榮德的土地策略、快速整修能力，以及對自有資產的堅持，讓我看到一位創業者驚人的洞察力。
2.珠海豪門：台灣工藝的極致、人才被挖不走的真正原因，簡廷在的故事最觸動我。豪門之所以能進入迪士尼供應鏈，不只是技術好，而是：藝術精神不可複製、對比例、線條、景觀的極致要求；把建築當「作品」而非產品。人才被挖走沒關係，因為挖不走的是文化、工藝精神、審美與價值觀。對HR來說，這是最重要的提醒：真正的競爭，不是薪資戰，而是打造一個讓人才願意自我實現的場域。
三、中鼎與台塑越鋼：台商邁向全球的永續與競合
1.中鼎集團：工程界的台灣驕傲、永續轉型的標竿，中鼎從石化工程走向：電力、環保、交通、高科技、液化天然氣全球大型EPC（Engineering,Procurement,Construction）。尤其ESG、綠能工程、減碳技術，已成為中鼎下一階段的核心價值。對人資來說，中鼎提醒我：工程人才是高度全球化的、專案導向組織需要不同的人資策略、若沒有國際人才佈局，企業就沒有國際競爭力。
2.台塑越鋼：競爭與合作的策略示範，越南河靜鋼鐵廠的故事，呈現：台塑與中鋼的競合關係；在陌生國度管理勞動力、政府、社會觀感的高難度任務工程、環境、法規、民意的多方壓力，這對我最大的啟發是跨國企業不再只是商業競爭，而是多方利害關係的整合管理。
四、綜合心得：台商成功的底層邏輯，就是「韌性×在地化×人才×永續」
我從六大案例看到四大關鍵能力：
（一）韌性：台商願意吃苦、敢冒險、願意扎根邊境或落後市場。這是台灣人的DNA，也是我們最珍貴的資產。
（二）在地化：六個案例皆顯示企業能不能成功，不是技術，而是能否融入當地。其中包含：當地人才管理、與政府合作、文化融入、供應鏈深耕。
（三）人才與文化：豪門的工藝精神、海霸王的家族治理、越鋼的跨國管理、中鼎的專案人才佈局，告訴我們企業規模可以複製，但文化與人才不能複製。這正是人資的價值所在。
（四）永續與競合：從中鼎到越鋼，我看到台灣企業已經從「跟著做」轉變為「設計未來」。
這六個案例看似跨業、跨國、跨文化，但底層精神其實一致，台商的成功，不是靠運氣，而是靠韌性、文化、人才與在地化能力。身為HR，我深刻感受：未來的企業競爭，不再只是技術、成本或市場，而是：誰能培養國際人才、誰能打造不可複製的文化、誰能在多元環境下建立信任、誰能在競合中找到共同利益、誰能在永續議題中展現責任
這六個台商案例，不只是商業故事，而是EMBA學習中最寶貴的「跨境管理教材」，同時也更加提醒我：人資不是支援單位，而是企業國際化與永續轉型的核心驅動者。
企碩專一 莊善絜
謝謝林老師的台商個案分享與解析，這些成功台商放在一起閱讀，我們台商的故事舞台已經從加工出口的年代，轉向跨國合作、在地深耕以及面對高度不確定性的全球市場。從「雲南王」詹茂勝，到跨地區大型統包工程的中鼎，再到深耕越南制造體系的泰昇國際，每一個案例都在提醒我：台商真正厲害的地方不是冒險，而是能在混亂、陌生、甚至不被看好的地方，看見價值並建立秩序。
一、真正的國際化，是看見在地的需要，而不是複製台灣經驗：雲南王從「一顆台灣青棗」開始，看見的是瑞麗氣候、政策與邊境貿易的條件。他不是用「我想賺什麼」出發，而是「當地需要什麼」。越南富美興更是如此，那是先理解越南的基礎建設落差，再提出「教育」與「都市規劃」這樣的長期方案；中鼎則是站在基礎能源建設與各國減碳目標的角度來思考。我覺得這讓我重新定義了台商的國際化：不是把台灣的優勢搬出去，而是用台灣的背景能力，去補上在地他們最需要的那一塊。這跟我現在在電子業的工作很像：客戶真正需要的，往往不是我們自以為厲害的地方，而是「能不能協助他們達成KPI」、「能否解決供應鏈斷點」、「能否給出可靠的交期」。只要抓對了需求，生意就會自然長起來。
二、風險是台商的日常：邊境、人治、政策、市場……都可能瞬間翻面雲南王面臨邊境貿易的政經變動；越南富美興面對地方政策、人際關係與合夥風險；中鼎更碰上了196億元的呆帳風險。每個故事都像在提醒我：全球化不是舞台，而是一場永遠不會結束的期中考。我特別對中鼎案例有感。工程款變呆帳，象徵的是台商在全球供應鏈中面臨的「國際金融風險」。越大規模的公司，承擔的風險反而更多。這讓我想到我自己在談VMI、價差、出貨時，常常覺得已經做得很detail、很小心，但其實我們承擔的也只是供應鏈某一段而已。從這些故事，我學到一件事：不是避免風險，而是要建立處理風險的體系。例如：法律架構、政府關係、合約條款、應收帳控管、當地夥伴選擇、財務stresstest等。這也是我在工作上越來越明白的：流程是保護自己最好的方式。
三、新世代台商精神：從價格競爭走向競合過去台商給人的印象是「成本、效率、刻苦耐勞」。但是這幾個個案讓我看到的是另一種層次：•富美興：做都市規劃、做教育、做基礎建設•中鼎：做國家基礎能源與捷運系統•雲南王：做跨境物流、農業升級與產業園區這不是「工廠」，而是「整個產業架構」。這提醒我，台商真正的競爭力已經不只是在製造，而是在：整合能力、系統能力、以及創造平台的能力。站在我自己的產業來看，我也開始思考：未來是不是要從「供應商」變成「解決方案夥伴」？從「議價」變成「一起設計、一起改善」？這些案例給了我新的想像。
四、反思：我學到什麼？我覺得這堂課讓我最大的收穫不是個案本身，而是「重新看見台商的生命力」。他們都不是一開始就成功，而是靠著：•敢站在沒人看好的地方•能與當地政府、民間建立深度信任•願意做艱難、沒人想做的事•有長期主義，不急著收割我回頭看自己的工作，在越南、韓國、台灣之間奔波，在VMI、價格、交期、合規、稅務、PCN、試產之間穿梭，這些台商的故事提醒了我：我們正在做的，就是下一代台商的基礎。只是規模不同、舞台不同、責任不同。在劇烈變動的年代，台商精神依舊重要這份心得也讓我重新審視自己：在這個每天都大變動的AI時代，我需要的不是更忙，而是更長遠、更敢挑戰的視角。這是台商最珍貴的精神。
企碩專一 張素雲
邊陲也能變C位！台商將傳統智慧轉化為具體的競爭優勢
在「全球台商個案研討」課程中，老師介紹的「雲南王-台麗集團、廣西昆侖物流-口岸女王、海霸王-西部物流園、地景王-珠海豪門雕塑、中鼎集團-綠能永續、台塑河靜鋼鐵廠、泰昇國際-衛生護理」,這七家企業橫跨製造、物流、工程、邊境貿易與傳產，產業別看似迥異，但其成功路徑卻印證了「天時地利人和」與「行行出狀元」的中國諺語。若進一步結合吳森琪教授於「生產模式轉型與創新」課程中提出的現代管理觀點：PCAR（Productivity生產力、Creativity創造力、Agility敏捷力、Resilience韌性力），更能洞見這些台商如何將傳統智慧轉化為具體的競爭優勢，從邊陲走向核心，在各自的產業中確立不可取代的地位。
敏捷力與生產力：精準卡位「天時地利」的戰略佈局
這七家台商多非時下熱門的科技產業，卻懂得「選戰場」，這正是敏捷力(Agility)的展現。憑藉對政策與地緣的敏銳洞察，精準搶佔戰略位置，透過生產力(Productivity)將地利優勢轉化為規模經濟。被譽為「口岸女王」的昆侖物流總經理黃薇彤，她看準廣西崇左水口口岸的獨佔性，靠著過人膽識，利用邊境地利優勢，將傳統邊民互市「螞蟻搬家」擴展為堅果加工零售。同樣地，台麗集團深耕雲南瑞麗，掌握了翡翠玉石進入中國的關鍵位置，不與大企業在一線城市硬碰硬，而是敏捷地在邊陲地帶創造出核心價值。海霸王則展現了對物流樞紐的精準眼光，集團總裁莊榮德響應西部大開發的「天時」，在成都建立食品物流園區，更成為第一位在中國興建鐵路專線（海霸王站）的台商，利用交通樞紐的「地利」成為西部最大的食品二房東。
韌性力：危機中力求「人和」與在地共榮
「人和」在PCAR模型中，轉化為企業面對外部衝擊與在地經營時的韌性力(Resilience)。台塑河靜鋼鐵選址越南，面對排華暴動與環保鉅額罰款的危機，台塑選擇面對承擔責任，展現與當地和好的誠意與決心，最終讓企業轉虧為盈。泰昇國際在越南面對國際大廠的競爭，創辦人戴朝榮堅持「在地化經營」，全面啟用當地人才，因此更能了解當地客情，充分利用在地行銷、節慶行銷及慈善行銷等方式打開市場，獲得當地民眾認同，建立「比越南人還愛越南人」的品牌形象。與在地共榮的誠意與決心，成功讓嬰幼兒照護系列用品「UniDry」成為當地國民品牌。
創造力：「行行出狀元」的職人精神
這些台商證明了只要將技術做到極致，任何行業都能出狀元。豪門雕塑的簡廷在將看似傳統的泥作雕塑，提升至藝術層次。面對迪士尼要求誤差僅能以「公厘」計算的嚴苛標準，展現了台灣工藝的韌性，成功打入迪士尼與環球影城的供應鏈，是GRC(高強纖維混凝土)材料雕塑領域唯一來自台灣的廠商。中鼎集團從傳統煉油石化工程，轉型投入高門檻的「綠色工程」與「高科技廠房」建設（如台積電南科再生水廠），並導入智慧科技iEPC(智能化統包工程)，拓展高科技、綠能及循環經濟新商機。台塑河靜鋼鐵在經歷環保罰款的巨大危機後，仍堅持品質與環保標準，最終轉虧為盈，證明了堅持專業終能克服逆境。
內化PCARDNA 從邊陲走向世界核心
從這七家台商的成功經驗，無論是賣尿布、蓋工廠、做雕塑還是運堅果，只要能將PCAR四力內化為企業的DNA，突破傳統框架，就能在瞬息萬變的商場中，將邊陲化為核心;在任何領域做到極致，都能行行出狀元。
企碩專一 張志劦
參考雲南台麗集團、廣西昆侖物流集團、海霸王集團、豪門國際開發公司、中鼎集團、台塑河靜鋼鐵廠及泰昇國際公司七家在海外市場取得卓越成就的個案資料，檢視其橫跨邊境貿易、物流倉儲、營建雕塑、統包工程、鋼鐵重工與民生消費等產業經營的成功關鍵，分類並歸納出下列成功模式：
一、地緣利基型：台麗集團與昆侖物流，各自憑藉邊境地理優勢，發揮地緣壟斷的屏障。企業深入在地、掌握政策、土地、人脈，成為關鍵產業樞紐，其深度在地化與利益共同體意識，是落地扎根的關鍵要素。
二、生態圈建構型：海霸王與台塑河靜鋼鐵，皆是透過巨額投資基礎設施及上下游佈局，成為產業規則的主導者。長期資本投入與群聚效應鞏固話語權，惟同時需正視可能因爲環境、政策甚至社會衝突帶來的高風險。
三、技術領導型：豪門國際與中鼎集團，在全球利基市場中以工藝、專業、創新能力突圍，持續追求品質卓越、高門檻技術與產品升級，形成無法輕易取代的工程技術競爭壁壘。
四、品牌深耕型：泰昇國際針對新興市場深度在地化。避開主流市場激戰區，重視本地化人才、文化經營，通路策略靈活，並融入社會強化品牌黏著力，成就非主流市場領導品牌。
其次，透過這些成功台商個案，我們可以明瞭經營策略源於自我認知，企業必須先明確自身強項及核心能力，依據資本、技術、品牌、在地洞察等優勢，選擇最適之戰場與模式，不同形態不可盲目複製，需要謹慎評估。在企業競爭優勢方面，除了有形資產（如：物流園區）、先進技術（如：iEPC系統）與品牌情感（如：社會參與、社群經營），重要關鍵在於其獨特性價值。另外，部分案例（如：台塑越鋼）證明，海外企業須具備高韌性的危機管理能力，不僅在發展前期要投入大量資金，更要能彈性應對政治、社會與環境挑戰。然而，深度在地化經營不可或缺，企業必須能善用本地人才與社群參與，才能達成永續經營、品牌長青的目標，建構互信與共榮。
企業在國際化初期應聚焦於核心資源盤點與市場機會評估，建立差異化並提升進入障礙。在戰略執行過程中，必須兼顧資源分配、組織彈性、危機預警機制及跨文化領導能力培養，技術升級與品牌深化雙軌推進，逐步累積永續競爭力。還有，創造當地就業商機並吸引人才，將企業價值觀內涵與在地文化融合，才有機會在競爭激烈、市場快速轉變背景下持續壯大。企業更要善用外部資源並與國際夥伴協作，持續調整戰略以面對未知環境。
事實上，海外台商成功發展並無單一法則及模式，成功最佳方程式必須取決於企業核心優勢與外部環境的動態配合。對高階管理者而言，應深度自省與靈活運作，長期追求策略創新、競爭優勢的多樣性，並融入當地社會環境及文化，方能在全球布局中永續經營。
企碩專一 李汪銳
針對課程內容之個人總結:台商海外之經營韌性、產業先機與永續競爭力的啟示
課程中教授所提出研討的六家台商——「雲南王台麗集團」、「廣西昆侖物流（口岸女王）」、「海霸王西部物流園」、「珠海豪門雕塑（地景王）」、「中鼎集團綠能永續」、以及「台塑河靜鋼鐵廠」——分屬零售、物流、食品、景觀藝術、工程統包與重工鋼鐵等截然不同領域。然而，縱觀六家企業其發展軌跡，可看見台商在陌生市場中仍能扎根成長的共同特質：敏銳的市場嗅覺、務實執行力、深耕在地的人本經營、面對變局的韌性，以及永續導向的長期投資心態。
六家台商的共同經營特質與韌性:
掌握在地市場需求的能力，台麗集團深耕雲南多年，能將台式服務精神融入當地生活零售；海霸王在西部建設物流園，也是基於對中國西部食品需求爆發的提前洞察；昆侖物流能成為「口岸女王」，正因察覺中越邊境貿易量急速成長，提前布局標準化物流服務。台商共同展現的特質是：在風險中看到機會，在需求未成熟前就開始準備。中鼎在能源轉型浪潮中迅速調整專案結構，從傳統EPC轉向綠能工程與永續環境；台塑河靜鋼鐵廠面對政策壓力、安全事件與國際競爭時，展現長期投入與技術改善能力。台商的執行力來自「做中學」文化，在不同國家法規、文化與供應鏈條件下仍能保持高度靈活性。
個案台商展現長期深耕與人際網絡的厚實累積，例如昆侖物流深耕口岸多年，累積政府與跨境協作資源；豪門雕塑與城市文化及政府建立長期合作；台麗成為雲南台商代表，是深耕地方社會的成果。台商成功非偶然，而是長年累積信任、義理與合作的結果。
台商的韌性是布局世界的基礎，永續轉型是下一階段的必修課，從六家企業的案例中，我看到台商最珍貴的資產不是資金，也不是技術，而是「面對風險時仍能前進的勇氣」與「在地深耕的耐心」。台商能在不同邊境、不同文化與不同制度的國度中扎根，是因為他們擁有：靈活調整的能力、善用人際關係與信任建立的能力、對市場長期投入的決心、在困境中尋找機會的勇氣。
然而，未來十年的挑戰更加複雜：永續轉型、供應鏈重組、地緣政治風險、人口變化與能源結構轉換，都將重新塑造產業版圖。因此，台商的下一個階段，必須從「靈活經營」走向「策略治理」；從「成本導向」走向「ESG與價值導向」；從「區域深耕」走向「跨國治理能力」。當台商能結合韌性與永續、整合資源與科技、培育跨國人才並掌握政策窗口，就能繼續在全球市場占有一席之地，成為真正的「全球在地化」典範。
