台商個案"從雲南王"到"泰昇國際"
企碩專一 溫心
這7個案例放在一起看，我最大的感受是：所謂「中小企業走出去」真的不是規模變大而已，而是用有限的籌碼去參與一場「區域版全球化」的遊戲。從台麗、崑崙物流、海霸王，到豪門國際、中鼎、台塑河靜鋼鐵廠與泰昇國際，看起來產業完全不同，但在發展與決策的邏輯上，其實有幾條共同的主線。
第一條主線，是善用「地點」這個優勢資產。台麗集團選擇落腳在雲南瑞麗，卡在中國與緬甸邊境，一方面發展農產種植，一方面利用接近緬北翡翠礦區與邊境城市的獨特位置，把農業、珠寶到旅遊地產串成一個跨界事業群。廣西崑崙物流則是抓住邊民互市政策與口岸優勢，透過物流園區與跨境運輸，把原本邊陲小鎮，變成連接內陸與東協市場的節點。類似的邏輯，也出現在台塑河靜鋼鐵：選擇越南河靜，不只是看中鋼鐵內需，而是同時利用深水港與東協關稅優惠，直接把一貫作業鋼鐵廠放在區域鏈結點上。這些選擇讓我觀察到，地點不是背景，而是可以設計的「商業武器」。
第二條主線，是從單一產品往「系統／生態」升級。海霸王一開始只是台灣高雄的餐廳品牌，後來一路延伸到餐飲、食品製造、冷凍物流與旅宿（像CitySuites城市商旅），等於把「吃一桌好菜」背後的食材、冷鏈、空間體驗都包起來。豪門國際也是類似邏輯，從藝術雕塑工藝起步，發展成度假村、主題樂園、酒店的整體建築與景觀設計，把「造景」拉高成完整的沉浸式空間營造。泰昇國際則是把紙尿褲、衛生棉等個人衛生用品做成區域性品牌，從越南出發，擴展到東南亞與其他海外市場，試圖在「家庭與個人照護」這個場域占據一席之地。這些案例讓我更具體地看到，「往上游或下游整合」這種課堂上的說法，其實就是一步一步把顧客生活中的整個場景包起來。
第三條主線，跟專業化與規模化之間的平衡有關。中鼎集團本身就是一個工程專業高度集中的案例，從台灣起步，做到在十多個國家設點、承攬大型工程案，建立的是一套可以跨專案複製的EPC能力。相比之下，像崑崙物流或台麗、海霸王與豪門國際，都是從創業者個人眼光開始，慢慢走向制度與團隊接力。使我聯想到中小企業成長過程中常見的課題：一開始靠的是老闆的膽識與直覺，但要撐得住規模擴張，就必須把這些「個人能力」變成可以訓練、可以複製的流程與組織能力。
不過，這些案例也同時提醒我，走出去不只是機會，也放大了風險與責任。像台塑河靜鋼鐵這種大型投資案，雖然善用地理位置與政策優勢，被視為越南重大外資與基礎建設的一部分，但也因為規模巨大、產業性質敏感，更容易在環境保護與社會影響上被放大檢視。物流、食品與民生用品品牌，看似「溫和」，其實也跟食安、跨境政策、勞動條件等議題緊密相連。對這些企業來說，決策不再只是算投資報酬率，而是要同時面對當地社會與政府的期待。對我這種站在教室裡看案例的人來說，這是一個很重要的提醒：全球化與ESG並不是兩門不同的課，而是同一個決策的兩面。
如果把七家公司放到課程的框架裡，我會用三個關鍵詞來整理：區位優勢、內部化能力、多角／多地分散風險。區位優勢，是台麗、崑崙與河靜鋼鐵利用邊境或東協位置，把公司放到「交通樞紐」上；內部化能力，是海霸王、豪門國際與泰昇把原本可以外包的環節，收進自己的系統裡，創造出更完整的服務與品牌體驗；多角與多地分散風險，則是中鼎這種在全球接案的工程公司，用不同市場與產業分散景氣循環的波動。換句話說，這些企業並不是「不小心變大」，而是透過一連串務實的選擇與投資，慢慢長成今天的樣子。
身為碩班學生，在讀這些案例的時候，會不自覺將自己代入其中：第一，如果我是這些企業裡的中階經理人，我能不能看懂公司真正「押注」的是什麼？是地點？是通路？是品牌？還是某種技術或專業？第二，以後如果真的在類似的企業工作，我想參與的是哪一段？是像崑崙那樣，設計一個把邊民互市變成商業模式的「螞蟻搬家」機制？還是像泰昇那樣，從一個產品線開始，慢慢把品牌推到不同國家？
總結來說，這七家企業給我的，不只是一堆「成功故事」，而是一種比較接地氣的國際化樣貌：沒有光鮮的總部大樓、也沒有華麗的英文口號，更多的是在邊境城市、工業區、港口或新興市場裡，一次又一次在不確定中做出選擇。對現在的我來說，最實際的學習大概是—不要只記住課本上「走向全球」這四個字，而是要練習看懂每一家公司背後，為什麼選擇在那個時間點、那個地方、用那種方式出手。
企碩專一 賴蕙民
第二階段老師課堂上分享了七個台商企業家個案，觀察這些台商在中國與海外市場的發展軌跡，我最深的感受是：這些成功者之所以能在陌生土地站穩腳步，不是因為起步條件比別人好，而是面對困境時展現的韌性、洞察力，以及勇於跨出舒適圈的膽識。每個案例背景和產業都不同，從翡翠交易、邊境物流、食品冷鏈、鋼鐵重工到衛生用品，但背後共通的精神卻非常一致。
個案中的台商都展現出「在縫隙中找到機會」的能力。無論是瑞麗的翡翠市場、中越口岸的對接物流，或是越南的鋼鐵與ABS化工基地，這些地方都不是主流大都市，也不是一般人眼中的黃金地段。然而，正因為邊陲、混雜、制度待整合，反而留下許多尚未被開發的縫隙。台商敢在未知與不確定中布局，代表他們並非只追求穩定市場，而是懂得抓住「尚未成熟」的地方，把不完美轉變成優勢。這些故事都讓我意識到「台灣人的強項不是資本，而是技術與勤奮」。像珠海豪門雕塑的創辦人，以極其細膩的工藝打進迪士尼工程；泰昇國際則以穩定品質與柔性生產在東南亞站穩腳步；中鼎工程能成為全球知名的總包工程公司，是靠工程專業、品質管理與標準化流程。這些案例讓我學習到的是，在全球化的競爭中，台灣或許沒有中國的規模、沒有美國的科技巨頭，但我們的競爭力在於「把每一件事做到最好」的工匠精神。
然而，這些企業也讓我看見另一個關鍵：勇氣!!有膽量在他人不敢去的地方開創與經營。詹茂勝在瑞麗深度投入二十年；口岸女王黃薇彤在邊境跨文化環境打拚；海霸王在中國建立冷凍食品物流版圖；台塑更是在越南打造巨型鋼鐵基地。這些決策背後充滿風險，但他們願意長期投入，而非短線獲利，也因此在市場成熟後能享受成果。這也讓我理解，成功不只是能力，更是一種「時間的堅持」。面對自己的人生或職涯，但這些案例都在提醒我們，真正具有價值的成果，往往需要十年、二十年的投入深耕與經營。
另外在這些台商的經營哲學中，也能看到非常重要的「人情與土地連結」。與一般跨國企業只重視KPI不同，很多台商在當地建立的是長期信任與互助關係。例如：瑞麗集團在當地改瑞金路為「台麗街」和有「詹大哥」稱號、越南ABS化工園區的社區連結、泰昇國際對越南當地員工的培訓，這些都不是單純的商業行為，而是一種「把自己當作在地人」的態度。這讓我感受到，國際化不只是市場延伸，更是一種文化適應力與關係經營能力。最後，最讓我感動的是，這些企業家的共同點不在於「聰明」，而在於「不放棄」。很多人都來自艱困背景，像珠海豪門創辦人的童年、詹茂勝早年的勞動生活、甚至海霸王的草根起家。他們沒有特殊資源，也不是含著金湯匙出生，但因為努力、堅持、願意吃苦，最終創造出影響跨國市場的企業版圖。
從個人的學習角度來說，這些案例給我的最大啟示是：不要只把眼光放在安全舒適圈，而要學習在不起眼的地方找到各種可能性。台商之所以能在海外站穩腳步，並不是因為他們起步時更有利，而是因為他們願意比別人更耐煩、更細心、更願意承擔風險。這些精神在今天依然重要，尤其在快速變動的時代，唯有保持彈性、勇氣與長期投入，才可能找到自己的位置。
企碩專一 葉承曜
這次看這些台商案例，換了一個完全不同的角度，不再去加入所謂兩岸局勢、或供應鏈、關稅戰這些大家都會講的東西，而是很單純地去觀察：他們怎麼在一個不熟悉的地方，把自己放進去，然後活下來，甚至活得很好。覺得每一家台商都有自己的生存方式，而且完全不像是同一個模板複製出來的。但他們都很厲害地找到了「適合自己的位置」。不是誰最強，而是誰最知道自己要卡在哪裡。
像海霸王，我原本以為它就是做餐飲、飯店那類的，結果越看越覺得它根本是在做一個「樞紐位置」。它找的不是客人，而是找一個大家都要經過的地方。你要冷鏈、要倉儲、要物流，只要你在那一帶做生意，基本上就會遇到它。它不是在跟人搶市場，而是在把自己放進一個大家繞不開的結構裡。
中鼎給我的感覺又不太一樣。它厲害的不是什麼大工程、大設備，而是「管理複雜度」的能力。工程這種東西牽涉到政府、法規、外國標準、工期、人員、風險一堆會出事的點。但它就是能把這些全部拆成一個一個可以解決的東西。看完之後才明白，有些公司不是因為賺得多，而是因為它能承受比別人更多的麻煩，這反而變成它最難被取代的地方。
豪門雕塑則完全讓我看到另一種生存方式。它不是靠成本、不是靠效率，而是靠「審美」這種很抽象的東西。它甚至可以定義一座城市應該長什麼樣子。說真的，我以前完全沒有想過做生意可以做到去影響別人的想像。豪門不是在賣雕塑，是在賣氛圍、儀式感、甚至一種「看起來很體面」的感覺。這讓我第一次覺得，原來在商業世界裡，「風格」也是一種能力。
台塑河靜鋼鐵廠的故事，讓我看到台商要在另一個國家站穩，靠的不是搬家，而是「重新佈局自己」。它要重新理解當地政府的做事方式、市場規模、交通、港口、勞工文化、區域政策…然後把自己塞到一個剛好能運作的位置。這不是遷移，而是「重新安裝」。這讓我意識到，跨國經營不是跑去另外一個國家那麼簡單，而是要把自己重組一次。
黃薇彤的案例讓我最有感。她不是走主流，而是走很多人不會注意的「邊界」。她懂得用國界之間的制度差、文化差、成本差，創造出跨境物流和加工的價值。她其實不是在做物流，而是在做「兩個制度之間的翻譯者」。這種能力超級特別，也讓我看到，成功不一定要往正中心衝，有時候真正的機會就在邊邊角角。
泰昇國際讓我對品牌整個重新理解。它不是靠華麗廣告，而是靠理解當地家庭怎麼照顧小孩、怎麼看待衛生、買東西的習慣是什麼。它的品牌不是建立在形象，而是建立在「你懂我、我願意信任你」。我原本以為品牌是大企業才玩得起的東西，結果看完覺得它其實是一種生活默契。
最後是詹茂勝，他的故事我覺得是最接地氣的。他成功不是因為什麼商業模式，而是因為他真的願意融入當地生活。他不是先想怎麼賺錢，而是先讓自己變成當地人能接受的人。看完我才發現，原來有些人的優勢不是能力，而是「被當地信任」。這種東西不能複製，也買不到。
我的感覺很簡單：每個台商找到的不是一個市場，而是一個生態系裡適合自己的位置。有人靠節點，有人靠系統，有人靠審美，有人靠邊界縫隙，有人靠生活感與關係。但他們共同點就是—能在陌生環境裡找到一個位置，讓自己能呼吸、能運作、能被需要。
這讓我不禁去想？需要比較擅長靠系統思考？還是靠創意？我適合走中心市場？還是邊陲市場？想要做別人看得見的東西？還是做大家離不開的基礎？能不能在不同文化裡找到自己能融入的位置？這些問題比去哪裡工作、薪水多少、產業前景好不好，更現實，也更值得提早準備。
企碩專一 李明政
閱讀這7則全球台商個案後，橫跨了物流、鋼鐵、雕塑藝術、衛生護理、餐飲、農產與工程統包等多元產業，最深刻的感受是，台商在全球市場的成功，並非依賴單一的技術或資本優勢，而是仰賴一種獨特的台灣企業家打拼精神及精準眼光、透過在地深耕、以及創新轉型取得優勢。
一、眼光精準：海霸王集團、台塑河靜鋼鐵廠、以及雲南王台麗集團，呈現出對市場與地緣政治趨勢的精準判斷，並願意為此投入巨大資源及長時間等待。
(1)台麗集團的詹茂勝先生則展示了對稀缺資源與口岸紅利的長期等待與堅持。他看準雲南瑞麗作為中緬翡翠進入大陸的第一站，願意「等了二十年」來驗證當初的戰略判斷。這種耐心與毅力，將對一個不起眼的地點投資，最終轉化為地理位置的寡佔優勢。
(2)廣西昆侖物流則鎖定邊境口岸貿易的樞紐特性，藉由提供精準、高效、誠信的通關與落地加工服務，將「過路財」提升到「到岸落地，精深加工」的更高層級。這證明了在看似紅海的物流業中，掌握關鍵節點並提供差異化服務，是建立市場壁壘的有效方法。
(3)海霸王物流的佈局，是對中國「西部大開發」政策的深度響應。他們不僅將餐飲業的冷凍倉儲需求內部化，更將其升級為中國西部最大的食品物流樞紐。成功實現了規模經濟與核心競爭力的再造。
(4)台塑河靜鋼鐵廠的案例，完美詮釋了如何利用「接近料源、貼近市場」的策略，以及東協的免關稅利基，來對抗全球鋼鐵市場的激烈競爭。透過與夥伴的策略合作，他們不僅在越南市場站穩腳跟，更將觸角延伸至整個東協與全球，是一種宏觀地緣政治佈局的結合。
二、轉型及技術實力：台商之所以能在海外市場脫穎而出，關鍵在於他們不滿足於現狀，敢於將傳統產業「從製造業升級為服務業」或「從代工升級為品牌或藝術」。
珠海豪門雕塑的簡廷在先生，將傳統的禮品、匾額業務，提升到建築藝術與主題公園雕塑工程的層次。成為迪士尼名錄中工程唯一台灣廠商，這不僅是技術實力的展現，更是將台灣的工藝軟實力推向「世界盃」的決心。這證明了即使是傳統產業，只要注入藝術、文化與創意，便能創造出難以被取代的超高附加價值。
中鼎集團的成功，代表著台灣工程統包業的國際化典範。他們不只在煉油石化等傳統領域保持領先，更積極響應全球永續趨勢，將核心能力延伸至電力、交通、高科技設施，尤其透過輸出廢棄物管理與焚化投資營運經驗。這是一種將工程技術與環境永續議題結合的轉型，使得企業的核心價值超越了單純的「興建」，而是成為「永續解決方案的提供者」。
泰昇國際在越南市場的經營哲學是「走避紅海、拓展藍海」。他們從國際大廠不做的市場開始做，成功地從代理商轉型為本土製造商，並透過高品質、合理的訂價和深入在地的行銷策略，將紙尿布變成了當地知名的國民品牌之一。這種策略的成功，是將產品力與品牌力巧妙結合的體現。
三、深耕在地
(1)無論是豪門雕塑簡廷在先生「耐磨」的毅力，或是台麗集團詹茂勝先生二十年的堅持，這些企業家都展現出「台灣水牛」般堅韌不拔的創業精神。他們將困境視為動力，不滿足於既有成就，不斷在多角化經營（海霸王）和技術創新（中鼎）中尋求突破。
(2)泰昇國際的創辦人戴朝榮的經營方式尤其令人動容。他選擇與當地中產階級一起住公寓、親身做市調，並將行銷資源投入扶貧與慈善，贏得了「比越南人還愛越南人」的美譽。這種深度的在地化策略，不僅提升了企業形象，更與消費者建立了情感上的連結，這是國際大廠難以複製的品牌資產。
(3)在複雜的邊境貿易環境中，廣西昆侖物流的黃薇彤女士堅守「走正道」的原則，強調「紅線絕對不能踩」。這種對誠信與法治的堅持，成為台灣企業能在高風險市場中穩定營運的基石。
總結：
這7則個案的綜合心得是：台灣企業家在全球化市場中扮演著「價值創造者」的角色。他們不只是追逐低成本的代工廠，而是具備了「選擇戰場、改造戰場、贏得人心」的世界級身段。成功的企業家不僅要看見別人看不見的機會（瑞麗的口岸、成都的物流樞紐），更要具備將機會轉化為現實的執行力（台塑越鋼的技術、中鼎的永續工程）。
最重要的是，他們知道在海外市場，資本可以複製，但「信任」和「在地情感」是無法複製的。這些故事說明，只要擁有前瞻的策略、技術的創新，以及對社會的誠信與關懷，台灣企業就能在全球任何一個角落，將「台灣經驗」轉化為動力而持續在激烈的國際競合中發光發熱。
企碩專一 游惠鳳
在異鄉寫下台灣人的溫柔與堅韌
我願稱為《孤勇者全球台商天下韌我行》，細細讀來彷彿走進一條由汗水、信念與深情鋪陳而成的長路。台灣企業家一段段在異鄉土地上，用雙手與意志築起的生命傳奇。從越南、河南、雲南到廣西，這些遠行他鄉的台商，不只是為夢想奔赴遠方的逐利者，更是以行動書寫責任、用歲月證明初心的「孤勇者」。
最令我動容的，是越南的丁善理家族。1993年，他在胡志明市取得開發南西貢3300公頃土地的機會，面對的是荒蕪濕地、鹽鹼沼澤，卻在他眼中看見的是未來城市的輪廓。他曾說：「我們到一個地方投資，不是在意能帶走什麼，而是在乎我們能留下什麼。」這句話，像一顆溫暖的火種，在我心中緩緩燃燒。丁善理不僅打造城市，更播下希望─他創辦學校，投入教育，讓孩子們在知識中看見世界的光。即使他離世，兩位年輕的兒子仍毅然承接重任，將父親的遠見化為現實，把鹽鹼地蛻變為繁華新都心，十萬個就業機會，七億多美元投資，背後，是一份跨越世代的承諾。
河南的王任生，則像一位慢火熬煮人生的智者。從戰亂中來到台灣，從講壇走入商場，他用一生詮釋「踏實」二字。他堅持不借貸、不浮誇，選擇「自地自建」的穩健道路，在波動頻仍的市場中，走出一條不隨浪起伏的直線。他的成功不是張揚，而是深沉，是歷經歲月洗禮後仍不曾偏離的初心。正如徐重仁所言，他始終記得自己為何出發。
而在雲南，詹茂勝則以「農民之心」書寫企業家的另一種可能。他雖從玉石貿易起家，卻選擇深耕土地，與農業為伍。他培育蜜柚、投入農作，只因他相信，土地不是被利用，而是被珍惜。他說自己從未把自己當外地人，而是努力融入、理解、共生。在他身上，我看見台商精神中最溫柔的一面——不是征服，而是陪伴。
廣西的黃薇彤，則是一位在邊境風沙中崛起的女性傳奇。她以敏銳眼光洞察中越口岸的潛力，把小徑變坦途，讓物流成樞紐。在誘惑與灰色地帶並存的口岸經濟中，她堅守「走正道」的信念，八年間打造百億版圖，卻始終不忘誠信與原則。即使風雲變幻，她仍穩步前行，像一盞在邊境夜色中堅定的燈。
書中還有無數令人動容的生命片段：海霸王在成都築起物流園，珠海工匠躍上迪士尼城堡的高度，中鼎工程足跡遍布世界每一角落……這些故事交織成一幅壯闊的台商群像，也拼湊出「台灣精神」最真實的模樣。
台商之所以能在異地開花結果，背後有四大精神支柱：
其一，是逆境中不屈的韌性，如水牛耕犁般踏實前行；其二，是誠信為本的操守，在誘惑面前選擇正道；其三，是與土地共生的胸懷，將投資化為耕耘；其四，是隨時轉型的智慧，與時俱進、勇於創新。
一篇篇的台商實錄是過往的紀錄，更是未來的啟示。它提醒我們：當一個人走得足夠遠，心卻仍與台灣相連，那份情，便成為照亮世界的力量。
他們的故事，如星火，將持續照耀下一代，勇敢踏上屬於自己的遠行之路。
企碩專一 王麗雯
本次個案從雲南瑞麗的翡翠重鎮，到廣西邊境的加工貿易，再到四川成都食品物流園區、珠海的世界級造景藝術，乃至中鼎集團的綠能工程與台塑越鋼的跨國競合，內容橫跨農業、食品、物流、建築、工程與鋼鐵重工業。在課堂上的學習，除了回顧台商在兩岸與海外的發展歷程，不只是一段商業故事，更像是一面照映今日台灣企業面臨挑戰的鏡子。
我特別以人資與組織發展（HRD）的視角，整理出三大核心學習：
（1）環境與政策敏感度，是台商成功的第一課。
（2）組織文化與人才系統，是企業能否跨境扎根的關鍵能力。
（3）永續、供應鏈與競合，已成為台商下一個10年的核心實力。
一、從「雲南王」到「口岸女王」：看見台商最強的「在地化能力」
1.詹茂勝：融入比管理重要：雲南瑞麗的青棗故事看似農業案例，但本質其實是跨文化適應力與地方關係管理的經典教材。詹茂勝自稱「農民」，但他真正厲害之處在於：不把自己當外地人，先融入才有共榮；以赤子熱忱、公益與回饋換取信任與資源；在地政府願意提供政策、土地、資金扶持。這讓我思考，台灣企業常談「ESGS（社會共好）」或「利害關係人管理」，但詹茂勝早在20年前就已經做到跨文化CSR。身為人資，我看到的是當地化人才策略+文化融合，就是海外永續經營的真正護城河。
2.廣西昆侖物流：黃薇彤的「邊境供應鏈思維」：「口岸女王」黃薇彤展現的是另一種台商精神——策略敏銳度與產業串接能力，她懂得利用：邊民互市免稅政策、靠近原物料端降低成本、用落地加工掌握價值鏈。反其道而行、「工廠靠近原料端」的反向策略，展現的是台商在不確定環境中的機動彈性。此外，她在當地深耕14年、與邊民共創就業，也是一種「社會融入型」的人資策略。我深刻感受到，未來HR角色不能只是招募與培訓，而是要理解：供應鏈、政策、產業結構，才能真正和企業共同對話。
二、海霸王與珠海豪門：看見台商的「多角化、品牌、工藝與人才傳承」
1.海霸王：從餐廳→食品→物流→旅館的多角化藍圖：海霸王最令人震撼的不是規模，而是：土地敏銳度（資產策略）、跨產業整合能力、家族治理與接班佈局。三個兒子分別管理成都、汕頭與台灣市場，加上媳婦進入營運體系，形成一套特殊的「台式家族企業治理模型」。從人資的角度來看，海霸王展現：強烈的Hands-on文化、重視忠誠度與家族信任、高度集權但組織執行力極強。這讓我反思台灣企業接班議題：制度固然重要，但最核心的仍是領導人的文化與價值觀。特別是莊榮德的土地策略、快速整修能力，以及對自有資產的堅持，讓我看到一位創業者驚人的洞察力。
2.珠海豪門：台灣工藝的極致、人才被挖不走的真正原因，簡廷在的故事最觸動我。豪門之所以能進入迪士尼供應鏈，不只是技術好，而是：藝術精神不可複製、對比例、線條、景觀的極致要求；把建築當「作品」而非產品。人才被挖走沒關係，因為挖不走的是文化、工藝精神、審美與價值觀。對HR來說，這是最重要的提醒：真正的競爭，不是薪資戰，而是打造一個讓人才願意自我實現的場域。
三、中鼎與台塑越鋼：台商邁向全球的永續與競合
1.中鼎集團：工程界的台灣驕傲、永續轉型的標竿，中鼎從石化工程走向：電力、環保、交通、高科技、液化天然氣全球大型EPC（Engineering,Procurement,Construction）。尤其ESG、綠能工程、減碳技術，已成為中鼎下一階段的核心價值。對人資來說，中鼎提醒我：工程人才是高度全球化的、專案導向組織需要不同的人資策略、若沒有國際人才佈局，企業就沒有國際競爭力。
2.台塑越鋼：競爭與合作的策略示範，越南河靜鋼鐵廠的故事，呈現：台塑與中鋼的競合關係；在陌生國度管理勞動力、政府、社會觀感的高難度任務工程、環境、法規、民意的多方壓力，這對我最大的啟發是跨國企業不再只是商業競爭，而是多方利害關係的整合管理。
四、綜合心得：台商成功的底層邏輯，就是「韌性×在地化×人才×永續」
我從六大案例看到四大關鍵能力：
（一）韌性：台商願意吃苦、敢冒險、願意扎根邊境或落後市場。這是台灣人的DNA，也是我們最珍貴的資產。
（二）在地化：六個案例皆顯示企業能不能成功，不是技術，而是能否融入當地。其中包含：當地人才管理、與政府合作、文化融入、供應鏈深耕。
（三）人才與文化：豪門的工藝精神、海霸王的家族治理、越鋼的跨國管理、中鼎的專案人才佈局，告訴我們企業規模可以複製，但文化與人才不能複製。這正是人資的價值所在。
（四）永續與競合：從中鼎到越鋼，我看到台灣企業已經從「跟著做」轉變為「設計未來」。
這六個案例看似跨業、跨國、跨文化，但底層精神其實一致，台商的成功，不是靠運氣，而是靠韌性、文化、人才與在地化能力。身為HR，我深刻感受：未來的企業競爭，不再只是技術、成本或市場，而是：誰能培養國際人才、誰能打造不可複製的文化、誰能在多元環境下建立信任、誰能在競合中找到共同利益、誰能在永續議題中展現責任
這六個台商案例，不只是商業故事，而是EMBA學習中最寶貴的「跨境管理教材」，同時也更加提醒我：人資不是支援單位，而是企業國際化與永續轉型的核心驅動者。
企碩專一 莊善絜
謝謝林老師的台商個案分享與解析，這些成功台商放在一起閱讀，我們台商的故事舞台已經從加工出口的年代，轉向跨國合作、在地深耕以及面對高度不確定性的全球市場。從「雲南王」詹茂勝，到跨地區大型統包工程的中鼎，再到深耕越南制造體系的泰昇國際，每一個案例都在提醒我：台商真正厲害的地方不是冒險，而是能在混亂、陌生、甚至不被看好的地方，看見價值並建立秩序。
一、真正的國際化，是看見在地的需要，而不是複製台灣經驗：雲南王從「一顆台灣青棗」開始，看見的是瑞麗氣候、政策與邊境貿易的條件。他不是用「我想賺什麼」出發，而是「當地需要什麼」。越南富美興更是如此，那是先理解越南的基礎建設落差，再提出「教育」與「都市規劃」這樣的長期方案；中鼎則是站在基礎能源建設與各國減碳目標的角度來思考。我覺得這讓我重新定義了台商的國際化：不是把台灣的優勢搬出去，而是用台灣的背景能力，去補上在地他們最需要的那一塊。這跟我現在在電子業的工作很像：客戶真正需要的，往往不是我們自以為厲害的地方，而是「能不能協助他們達成KPI」、「能否解決供應鏈斷點」、「能否給出可靠的交期」。只要抓對了需求，生意就會自然長起來。
二、風險是台商的日常：邊境、人治、政策、市場……都可能瞬間翻面雲南王面臨邊境貿易的政經變動；越南富美興面對地方政策、人際關係與合夥風險；中鼎更碰上了196億元的呆帳風險。每個故事都像在提醒我：全球化不是舞台，而是一場永遠不會結束的期中考。我特別對中鼎案例有感。工程款變呆帳，象徵的是台商在全球供應鏈中面臨的「國際金融風險」。越大規模的公司，承擔的風險反而更多。這讓我想到我自己在談VMI、價差、出貨時，常常覺得已經做得很detail、很小心，但其實我們承擔的也只是供應鏈某一段而已。從這些故事，我學到一件事：不是避免風險，而是要建立處理風險的體系。例如：法律架構、政府關係、合約條款、應收帳控管、當地夥伴選擇、財務stresstest等。這也是我在工作上越來越明白的：流程是保護自己最好的方式。
三、新世代台商精神：從價格競爭走向競合過去台商給人的印象是「成本、效率、刻苦耐勞」。但是這幾個個案讓我看到的是另一種層次：•富美興：做都市規劃、做教育、做基礎建設•中鼎：做國家基礎能源與捷運系統•雲南王：做跨境物流、農業升級與產業園區這不是「工廠」，而是「整個產業架構」。這提醒我，台商真正的競爭力已經不只是在製造，而是在：整合能力、系統能力、以及創造平台的能力。站在我自己的產業來看，我也開始思考：未來是不是要從「供應商」變成「解決方案夥伴」？從「議價」變成「一起設計、一起改善」？這些案例給了我新的想像。
四、反思：我學到什麼？我覺得這堂課讓我最大的收穫不是個案本身，而是「重新看見台商的生命力」。他們都不是一開始就成功，而是靠著：•敢站在沒人看好的地方•能與當地政府、民間建立深度信任•願意做艱難、沒人想做的事•有長期主義，不急著收割我回頭看自己的工作，在越南、韓國、台灣之間奔波，在VMI、價格、交期、合規、稅務、PCN、試產之間穿梭，這些台商的故事提醒了我：我們正在做的，就是下一代台商的基礎。只是規模不同、舞台不同、責任不同。在劇烈變動的年代，台商精神依舊重要這份心得也讓我重新審視自己：在這個每天都大變動的AI時代，我需要的不是更忙，而是更長遠、更敢挑戰的視角。這是台商最珍貴的精神。
企碩專一 張素雲
邊陲也能變C位！台商將傳統智慧轉化為具體的競爭優勢
在「全球台商個案研討」課程中，老師介紹的「雲南王-台麗集團、廣西昆侖物流-口岸女王、海霸王-西部物流園、地景王-珠海豪門雕塑、中鼎集團-綠能永續、台塑河靜鋼鐵廠、泰昇國際-衛生護理」,這七家企業橫跨製造、物流、工程、邊境貿易與傳產，產業別看似迥異，但其成功路徑卻印證了「天時地利人和」與「行行出狀元」的中國諺語。若進一步結合吳森琪教授於「生產模式轉型與創新」課程中提出的現代管理觀點：PCAR（Productivity生產力、Creativity創造力、Agility敏捷力、Resilience韌性力），更能洞見這些台商如何將傳統智慧轉化為具體的競爭優勢，從邊陲走向核心，在各自的產業中確立不可取代的地位。
敏捷力與生產力：精準卡位「天時地利」的戰略佈局
這七家台商多非時下熱門的科技產業，卻懂得「選戰場」，這正是敏捷力(Agility)的展現。憑藉對政策與地緣的敏銳洞察，精準搶佔戰略位置，透過生產力(Productivity)將地利優勢轉化為規模經濟。被譽為「口岸女王」的昆侖物流總經理黃薇彤，她看準廣西崇左水口口岸的獨佔性，靠著過人膽識，利用邊境地利優勢，將傳統邊民互市「螞蟻搬家」擴展為堅果加工零售。同樣地，台麗集團深耕雲南瑞麗，掌握了翡翠玉石進入中國的關鍵位置，不與大企業在一線城市硬碰硬，而是敏捷地在邊陲地帶創造出核心價值。海霸王則展現了對物流樞紐的精準眼光，集團總裁莊榮德響應西部大開發的「天時」，在成都建立食品物流園區，更成為第一位在中國興建鐵路專線（海霸王站）的台商，利用交通樞紐的「地利」成為西部最大的食品二房東。
韌性力：危機中力求「人和」與在地共榮
「人和」在PCAR模型中，轉化為企業面對外部衝擊與在地經營時的韌性力(Resilience)。台塑河靜鋼鐵選址越南，面對排華暴動與環保鉅額罰款的危機，台塑選擇面對承擔責任，展現與當地和好的誠意與決心，最終讓企業轉虧為盈。泰昇國際在越南面對國際大廠的競爭，創辦人戴朝榮堅持「在地化經營」，全面啟用當地人才，因此更能了解當地客情，充分利用在地行銷、節慶行銷及慈善行銷等方式打開市場，獲得當地民眾認同，建立「比越南人還愛越南人」的品牌形象。與在地共榮的誠意與決心，成功讓嬰幼兒照護系列用品「UniDry」成為當地國民品牌。
創造力：「行行出狀元」的職人精神
這些台商證明了只要將技術做到極致，任何行業都能出狀元。豪門雕塑的簡廷在將看似傳統的泥作雕塑，提升至藝術層次。面對迪士尼要求誤差僅能以「公厘」計算的嚴苛標準，展現了台灣工藝的韌性，成功打入迪士尼與環球影城的供應鏈，是GRC(高強纖維混凝土)材料雕塑領域唯一來自台灣的廠商。中鼎集團從傳統煉油石化工程，轉型投入高門檻的「綠色工程」與「高科技廠房」建設（如台積電南科再生水廠），並導入智慧科技iEPC(智能化統包工程)，拓展高科技、綠能及循環經濟新商機。台塑河靜鋼鐵在經歷環保罰款的巨大危機後，仍堅持品質與環保標準，最終轉虧為盈，證明了堅持專業終能克服逆境。
內化PCARDNA 從邊陲走向世界核心
從這七家台商的成功經驗，無論是賣尿布、蓋工廠、做雕塑還是運堅果，只要能將PCAR四力內化為企業的DNA，突破傳統框架，就能在瞬息萬變的商場中，將邊陲化為核心;在任何領域做到極致，都能行行出狀元。
企碩專一 張志劦
參考雲南台麗集團、廣西昆侖物流集團、海霸王集團、豪門國際開發公司、中鼎集團、台塑河靜鋼鐵廠及泰昇國際公司七家在海外市場取得卓越成就的個案資料，檢視其橫跨邊境貿易、物流倉儲、營建雕塑、統包工程、鋼鐵重工與民生消費等產業經營的成功關鍵，分類並歸納出下列成功模式：
一、地緣利基型：台麗集團與昆侖物流，各自憑藉邊境地理優勢，發揮地緣壟斷的屏障。企業深入在地、掌握政策、土地、人脈，成為關鍵產業樞紐，其深度在地化與利益共同體意識，是落地扎根的關鍵要素。
二、生態圈建構型：海霸王與台塑河靜鋼鐵，皆是透過巨額投資基礎設施及上下游佈局，成為產業規則的主導者。長期資本投入與群聚效應鞏固話語權，惟同時需正視可能因爲環境、政策甚至社會衝突帶來的高風險。
三、技術領導型：豪門國際與中鼎集團，在全球利基市場中以工藝、專業、創新能力突圍，持續追求品質卓越、高門檻技術與產品升級，形成無法輕易取代的工程技術競爭壁壘。
四、品牌深耕型：泰昇國際針對新興市場深度在地化。避開主流市場激戰區，重視本地化人才、文化經營，通路策略靈活，並融入社會強化品牌黏著力，成就非主流市場領導品牌。
其次，透過這些成功台商個案，我們可以明瞭經營策略源於自我認知，企業必須先明確自身強項及核心能力，依據資本、技術、品牌、在地洞察等優勢，選擇最適之戰場與模式，不同形態不可盲目複製，需要謹慎評估。在企業競爭優勢方面，除了有形資產（如：物流園區）、先進技術（如：iEPC系統）與品牌情感（如：社會參與、社群經營），重要關鍵在於其獨特性價值。另外，部分案例（如：台塑越鋼）證明，海外企業須具備高韌性的危機管理能力，不僅在發展前期要投入大量資金，更要能彈性應對政治、社會與環境挑戰。然而，深度在地化經營不可或缺，企業必須能善用本地人才與社群參與，才能達成永續經營、品牌長青的目標，建構互信與共榮。
企業在國際化初期應聚焦於核心資源盤點與市場機會評估，建立差異化並提升進入障礙。在戰略執行過程中，必須兼顧資源分配、組織彈性、危機預警機制及跨文化領導能力培養，技術升級與品牌深化雙軌推進，逐步累積永續競爭力。還有，創造當地就業商機並吸引人才，將企業價值觀內涵與在地文化融合，才有機會在競爭激烈、市場快速轉變背景下持續壯大。企業更要善用外部資源並與國際夥伴協作，持續調整戰略以面對未知環境。
事實上，海外台商成功發展並無單一法則及模式，成功最佳方程式必須取決於企業核心優勢與外部環境的動態配合。對高階管理者而言，應深度自省與靈活運作，長期追求策略創新、競爭優勢的多樣性，並融入當地社會環境及文化，方能在全球布局中永續經營。
企碩專一 李汪銳
針對課程內容之個人總結:台商海外之經營韌性、產業先機與永續競爭力的啟示
課程中教授所提出研討的六家台商——「雲南王台麗集團」、「廣西昆侖物流（口岸女王）」、「海霸王西部物流園」、「珠海豪門雕塑（地景王）」、「中鼎集團綠能永續」、以及「台塑河靜鋼鐵廠」——分屬零售、物流、食品、景觀藝術、工程統包與重工鋼鐵等截然不同領域。然而，縱觀六家企業其發展軌跡，可看見台商在陌生市場中仍能扎根成長的共同特質：敏銳的市場嗅覺、務實執行力、深耕在地的人本經營、面對變局的韌性，以及永續導向的長期投資心態。
六家台商的共同經營特質與韌性:
掌握在地市場需求的能力，台麗集團深耕雲南多年，能將台式服務精神融入當地生活零售；海霸王在西部建設物流園，也是基於對中國西部食品需求爆發的提前洞察；昆侖物流能成為「口岸女王」，正因察覺中越邊境貿易量急速成長，提前布局標準化物流服務。台商共同展現的特質是：在風險中看到機會，在需求未成熟前就開始準備。中鼎在能源轉型浪潮中迅速調整專案結構，從傳統EPC轉向綠能工程與永續環境；台塑河靜鋼鐵廠面對政策壓力、安全事件與國際競爭時，展現長期投入與技術改善能力。台商的執行力來自「做中學」文化，在不同國家法規、文化與供應鏈條件下仍能保持高度靈活性。
個案台商展現長期深耕與人際網絡的厚實累積，例如昆侖物流深耕口岸多年，累積政府與跨境協作資源；豪門雕塑與城市文化及政府建立長期合作；台麗成為雲南台商代表，是深耕地方社會的成果。台商成功非偶然，而是長年累積信任、義理與合作的結果。
台商的韌性是布局世界的基礎，永續轉型是下一階段的必修課，從六家企業的案例中，我看到台商最珍貴的資產不是資金，也不是技術，而是「面對風險時仍能前進的勇氣」與「在地深耕的耐心」。台商能在不同邊境、不同文化與不同制度的國度中扎根，是因為他們擁有：靈活調整的能力、善用人際關係與信任建立的能力、對市場長期投入的決心、在困境中尋找機會的勇氣。
然而，未來十年的挑戰更加複雜：永續轉型、供應鏈重組、地緣政治風險、人口變化與能源結構轉換，都將重新塑造產業版圖。因此，台商的下一個階段，必須從「靈活經營」走向「策略治理」；從「成本導向」走向「ESG與價值導向」；從「區域深耕」走向「跨國治理能力」。當台商能結合韌性與永續、整合資源與科技、培育跨國人才並掌握政策窗口，就能繼續在全球市場占有一席之地，成為真正的「全球在地化」典範。
看完這幾個台商在異地打拚的故事，像是在看一部部精彩的事業開拓故事。他們從不同的起點出發，有的賣水果、有的做工程、有的賣火鍋料，最後卻都在充滿各式挑戰的地方開花結果落地生根。將這些經歷串聯起來，看見了一種貫穿其中的台灣生命力極強，哪裡有機會就往哪裡去，不畏艱辛無所畏懼的往前衝。
最讓我敬佩的是這些前輩獨到的眼光。一般人看到瑞麗邊境的荒涼，雲南王詹茂勝卻看到了古絲綢之路的潛力，他不僅看見了商機，更願意蹲下來當農民，從種柚子開始深耕。口岸女王黃薇形面對雜草叢生、甚至被人視為畏途的中越邊境，沒有被環境的混亂嚇跑，反而看懂了政策紅利與物流通關的剛需。台塑在台灣的大煉鋼廠計畫受挫，二話不說轉身就在越南打造了東協鋼鐵王。這教會我們，真正的機會，往往藏在麻煩和限制裡。當別人都嫌棄環境惡劣時，誰能解決那個痛點，誰就能稱王。
這些台商展現了極致的「變形蟲」特質。海霸王沒有死守著餐廳招牌，而是敢於跨界去蓋鐵路、做物流包租公，把傳統食品業變成了資產管理與通路霸主。中鼎集團也沒有被定型在傳統高污染的黑手產業，而是敏銳抓住了ESG與高科技趨勢，利用工程技術優勢，轉身成為台積電最依賴的綠色循環經濟夥伴。這讓我深刻體會到：做生意沒有永遠的本業，只有永遠的適應。活下去、跟上時代，不斷創新前進比守著舊招牌更重要。
在這個講求速成的年代，他們對品質與底線的堅持顯得格格不入，卻也因此建立了最強的護城河。簡廷在的豪門雕塑，面對迪士尼那種吹毛求疵、誤差只准用公釐計算的標準，他拿出台灣水牛的耐磨精神硬是扛了下來，最終成為無可取代的國際級供應商。黃薇形在充滿誘惑的邊境堅持走正道，拒絕走私賺快錢，反而因為這份誠信，贏得了政府信任與最長久的獨佔優勢。這證明了：世界再快，信任與品質永遠是最根本的特質，如此最後往往走得最穩。
無論是中鋼與台塑在越南既競爭又合作的微妙關係，透過技術支援與市場區隔共同做大東協市場。還是詹茂勝與當地農民的情感連結，甚至協助蓋商舖繁榮地方。這些故事顯示了單打獨鬥的時代過去了，現在的商業是建立生態系。要讓上下游、在地居民、甚至競爭對手都能在你的局裡獲利，企業才能長青。
這些台商用他們的經驗告訴我們，英雄不怕出身低，不要抱怨環境不好，不要害怕變動的痛苦，只要保持眼光放遠、身段放軟、守住底線，即便是再貧瘠的土地，也能開創出屬於自己的一條路。這不僅是他們的故事，更是值得我們每個人在職涯發展上學習的人生態度。
企管碩一 羅庭穎
近年來，隨著全球供應鏈重組、區域經濟整合與市場快速變動，台商在海外的布局已成為企業永續競爭力的重要來源。透過閱讀與分析(雲南王-台麗集團,廣西昆侖物流-口岸女王,海霸王-西部物流園,地景王-珠海豪門雕塑,中鼎集團-綠能永續,台塑河靜鋼鐵廠,泰昇國際-衛生護理),提供我作為企管系研究生極具啟發性的學習.
台商在中國、越南與其他海外市場發展的案例，我對台商國際化策略與跨國管理有更深層的理解。這些企業跨越不同產業，包括物流、建設、雕塑工程、重工業、綠能工程到民生用品，但其海外擴張過程所呈現的共同現象
一、台商海外發展已從「成本驅動」轉向「價值驅動」
在過去的印象中，台商出海往往被視為「尋求低成本生產基地」的行為。然而從這些案例中，我逐漸理解到，今日的台商國際化已經不再侷限於成本考量，而是更多著重於：掌握新市場機會、輸出核心技術或專業能力、建立區域性物流或服務網絡、創造品牌與附加價值、投入大型工程與基礎設施。例如物流企業以區域發展趨勢為導向、工程企業以技術輸出為核心、文化景觀企業以設計為競爭優勢、民生消費品牌則以通路深耕及產品力為基礎。這些案例讓我重新思考：台商的核心競爭力已不再是「便宜」，而是「專業」、「技術」、「服務」與「整合能力」。
二、「在地化」決定海外經營的成敗
另一個深刻體會是：國際化不是把台灣的模式複製到海外，而是與在地環境融合。在案例中可以觀察到，成功的台商都有以下特徵：重視在地政府關係與法規理解、高度依賴當地管理階層，而非完全由台籍幹部控制、能理解並尊重當地文化與社會習俗、在地化供應鏈與人才政策。這些都讓我反思到，在跨國管理中，不僅僅是企業策略本身，更重要的是能否與當地環境產生互動、建立信任與合作關係。
國際化真正的挑戰不是跨國投資，而是跨文化管理。
三、台商具備強大的「靈活性」與「整合能力」
從企管的角度，台商最大特質是：彈性快、反應快、決策效率高、能迅速調整策略。無論是物流業快速因應區域政策變化、製造業調整產線、工程業整合異質資源，這些案例展現出台商的靈活文化。這種「柔性優勢（flexibility advantage）」是台商能在海外存活的重要原因。作為企管系研究生，這讓我重新理解到：策略不是一成不變的計畫，而是持續調整、動態更新的能力。
四、國際化不只是商業動作，而是一場長期承諾
許多案例顯示，海外投資往往是一場「長期戰」，特別是資本密集型產業。例如大型工程或鋼鐵業，前期投資龐大，回收期長，伴隨極高風險，包括：政策變動、法規調整、社會與環保壓力、當地供應鏈不成熟、地緣政治風險。這些案例讓我理解到：國際化不能只看短期的市場魅力，而要具備長期投入的能力與承諾。企業要成功，必須做好全面的風險管理，而非只依賴單一優勢或特定政策窗口。
五、ESG與企業形象已成為海外布局的新關鍵
在這些案例中，我觀察到環保與社會責任的議題愈來愈受到重視。無論是建設開發、物流、鋼鐵、民生用品或工程產業，所有企業都面臨類似挑戰：排放規範更嚴格、社會溝通更重要、投資者要求更多透明度、政府更重視企業對當地的貢獻。ESG不再是口號，而成為海外經營的必要條件。對我而言，這提醒了企管研究者：企業永續能力已經是國際化成功的必要核心能力。
六、綜合反思：台商正在成為真正的「跨國企業」
綜合所有案例，我得到一個明顯感受：台商正在逐漸擺脫「代工」與「低成本產能」的傳統形象，而朝向具有國際競爭力的跨國企業發展。這些企業的國際化呈現以下趨勢：由生產導向→服務與市場導向、由成本優勢→技術與品牌優勢、由台灣中心→區域與全球中心、由單向輸出→異地創新、跨文化整合、國際化不是追求規模，而是追求能力；
不是拓展版圖，而是提升企業內在的競爭力與永續性。
總結心得
在分析這些台商案例後，我最深刻的體悟是：真正的跨國企業，不只是走出去，而是在異地建立自己的價值、能力與影響力。台商具備靈活、務實、努力不懈的文化，加上近年轉向技術、服務與綠能的發展方向，讓他們有能力在國際市場中生存並擴張。而對我而言，這些案例不僅是企業成功的故事，更是一堂關於策略、管理、文化與永續的綜合課程，讓我對國際企業管理有更全面、深刻的理解。
企管碩一 陶慧琴
啟發強胃散走向世界的心得報告:觀察七個成功跨境發展的台商案例，不論是雲南王詹茂盛、口岸女王黃薇彤，或是海霸王、中鼎集團、豪門建設、台塑越鋼與泰昇-KY，他們跨越的產業領域差異極大，從農業、物流、食品、工程、鋼鐵到個人衛生用品，但仔細分析會發現，他們在面對陌生市場時具備相似的底層邏輯：抓住結構性機會、深度在地化、打造不可取代性，並以長期主義推動國際化布局。這些共同精神，為台灣傳統品牌如：強胃散。欲走向世界，提供了極具啟發性的重要座標。
一、看見別人看不見的縫隙，打造第一個立足點
這些案例的起點並不是資本雄厚，而是洞察敏銳。詹茂盛看到了中緬邊境貿易的缺口，黃薇彤看見荒地口岸的未來，海霸王洞察大陸冷鏈物流的斷層，中鼎則掌握全球基礎建設的浪潮。這些成功不在於順勢搶市場，而是在混沌中捕捉〜還沒形成市場的市場。對強胃散而言，前進世界的第一步，不一定要挑戰大型藥廠壟斷的主戰場，而是找對「沒被滿足的需求」：東協、南亞地區胃病高發、但價格敏感、傳統草本、粉劑、速效胃藥仍有強大市場、台灣製造有良好信任度、在醫藥（尤其OTC）市場仍缺乏亞洲品牌話語權!如果能在百元級別、草本、速效、可信賴的定位上找到突破口，就能像案例中的台商一樣，從看似微小的市場縫隙切入。
二、深度在地化：不是把產品賣到當地，而是讓品牌變成「當地人自己的」
七個案例在海外長期成功的共同關鍵是高度在地化。尤其是泰昇與海霸王，它們成功的基礎來自於深刻理解各國市場的物流、文化、監管與消費習性，甚至在越南布建三萬多家柑仔店，靠「地氣」勝過跨國大廠。強胃散若欲走向國際，不能只靠出口與代理，而是必須打造「扎根型」布局：與當地中小型藥局、雜貨店建立直供網絡、與本地醫師、公衛單位合作，建立醫療端信任、推出符合當地語言、文化的包裝與教育內容、在宗教、節慶與生活習慣中找到品牌連結，例如：東協穆斯林人口大，可推出「清真認證」版本、印度、越南普遍重油辛辣，胃藥需求高，可做「胃痛急救組」、採用本地KOL/醫師做教育式行銷，而非傳統廣告。當地化不是把產品推進市場，而是讓市場把品牌吸收成自己的一部分。
三、打造-不可複製的優勢，而非靠價格取勝
口岸女王的物流園區、詹茂盛的邊防商街、中鼎的工程技術、豪門的GRC工法、海霸王的冷鏈物流、泰昇的通路網，這些案例的共同點是：一旦建構完成，競爭者很難複製。強胃散未來若要具備同樣的競爭門檻，需要打造品牌的「非價格」優勢：1.產品的「專屬記憶點」如同全球認得Panadol Cold & Flu Day/Night的頭痛藥，強胃散也必須建立獨特而清晰的品牌記憶，例如：「吃什麼都不怕脹氣」、「台灣人百年草本配方」、「旅行必備」。2.品質標準化+文化故事豪門與中鼎的成功都來自能通過國際認證。同樣地，強胃散若能：通過多國GMP、HALAL、建立百年品牌故事、讓產品帶有文化與記憶的深度!那麼品牌潛力會遠比市場定位更強大。
四、長期主義
不是一年成功，而是十年累積這七個案例全部有共同特徵：從荒地做到地標、從邊境做到國際、從小廠做到世界。他們不是短期套利，而是十年、二十年的厚積薄發。若要全球化，必須以「十年計畫」看世界，而不是「一年B2B出口」：第一步：建立國際版品牌定位、第二步：深耕一個東協市場作為示範點、第三步：完整建立當地的通路與醫療、KOL教育系統、第四步：打入跨國零售通路（7-11、藥局）、第五步：逐步複製到其他國家。國際化不是擴張，而是重建一次全新的強胃散。
五、結語
七個案例給強胃散的核心啟示若將七個案例的共通精神總結，最重要的三點是：1.先看見機會，再創造市場找到胃藥領域的空白切入點，而不是和跨國大廠硬碰硬。2.深度在地化，贏在接地氣在地通路、在地語言、在地文化，一個都不能少。3.打造獨特與不可複製的優勢不只是胃藥，而是一個「亞洲人的腸胃健康品牌」。當以「百年草本、台灣品質、亞洲胃力解決方案」的姿態走向世界，它不再只是台灣的強胃散，而能成為跨國消費者心中的胃腸藥首選。這正是七位成功台商給強胃散最重要的啟發：世界不是等你準備好才開門，而是你願意用十年打開它的時候，才會真正屬於你。
企管碩一 韓治洋
第二次看到這批台商案例，感受真的和第一次差很多。第一次比較像在看不同產業怎麼把產品或服務做到最好，但這一次，我比較像是看到人在外地打拚的真實樣子。他們面對的不只是商業競爭，而是一個跟台灣完全不一樣的世界。這些案例從雲南、廣西、珠海到越南。看簡報就能感覺到，當地的制度不穩定、法規常變、人員難留、競爭很亂，再加上文化差異，各種不確定幾乎是常態。坦白說，如果是我，光想到要在這樣的環境展開事業就會感到壓力。
也因為如此，我更能理解他們為什麼做得起來。關鍵不在技術，而在「敢」。他們敢做別人不願意做的事。像雲南王跑到邊境市場深耕、口岸女王把複雜的物流流程整理到能規模化、海霸王蓋鐵路、中鼎進入海外做大型工程、台塑在越南蓋鋼鐵廠。這些決定都不是一般人能輕易做出的。如果換成我，要踏出去的那一步就得花不少勇氣。
我看到一個很明顯的共同點。他們看到機會時不會等環境完美，而是直接開始，再慢慢調整。這和我們在台灣習慣的思維差很多。很多時候我們會想要把計畫準備到非常完整才行動，但在這些案例裡，那些做到規模的人都是「先走再說」。
第二點讓我印象很深的是，他們真的從「當地需求」出發。不是把台灣的做法直接複製，而是去理解當地的人在乎什麼、缺什麼。豪門雕塑不只是做雕塑，而是協助地方政府打造城市形象。海霸王不是只賣食品，而是補足物流體系的缺口。口岸女王很清楚邊境貿易最重要的不是設備，而是流程和信任。這些故事讓我反思自己。我是不是太常用自己的角度去思考，反而忽略市場真正要的是什麼。很多時候不是做得不夠努力，而是方向沒有對準。
還有一點我很有感。這些企業能活下來，是因為他們比別人更願意撐。案例中的創辦人每一個都遇過各種困難，但他們沒有因為辛苦就放棄。我越想越覺得，他們不一定比較聰明，也不一定比較幸運，但他們的確比較能承受壓力。有些企業最後留下來，不是因為做得最好，而是因為別人撐不住時，他們還在。
最後我注意到他們的格局。他們做的不是單純的生意，而是一件能影響一個區域甚至一個國家的事。物流園區改善農產品流向、中鼎的工程改變當地建設、台塑鋼鐵帶動越南的工業化速度。這些不是「加入市場」，而是「改變市場」。
整體來說，這些案例帶給我的是一種態度，不是一套方法。敢開始、敢走出去、敢做難的事，也敢做久一點。他們沒有被環境限制，而是不停地往前推。速度慢沒有關係，重要的是沒有停下來。回到我自己的工作，這些故事提醒我幾件事。不要只做熟悉的事、不要把困難當成理由、不要低估自己面對陌生環境的能力。有時候成長不是因為方法變聰明，而是因為願意承擔更多可能性。
第二次的案例讓我看到台商真正的精神。不是便宜，也不只是勤奮，而是一種「撐住」的能力。這是我從這次課程中得到最深的收穫。
企管碩一 陳珍君
讀完這些台商在海外打拚的故事，我最大的感覺就是：原來真正厲害的企業家，不是因為他們多有錢，也不是因為特別敢賭，而是他們願意做難的事、願意花很多時間累積成果，而且是真心想讓當地變得更好。這種精神，比任何華麗的商業手法都還讓我佩服。
像有「雲南王」之稱的詹茂勝，他在雲南深耕多年，從最基礎的農業做起，跟當地農民一起種、一起研究、一起努力。他不像一般外來企業那樣「做生意」，而是真的融入當地，把自己當雲南的一份子。甚至他在農業之外，也推動珠寶、旅遊等產業，把整個地方帶起來。他最特別的是那種「大家一起變好」的理念，不是我好就好，而是我要讓整個地方都更好。他的故事讓我覺得，真正的成功不是你賺多少錢，而是你讓多少人變得更好。
至於「口岸女王」黃薇彤，她展現的是更不同的眼光。她看準中越邊境的政策，別人覺得偏僻、落後，她反而看到機會。她把一片荒地變成大型物流園區，甚至做到年營收上百億人民幣。她的經驗讓我覺得，在這個變化很快的時代，最重要的能力可能就是「比別人多看一步」。
泰昇國際，看似最「樸實」，卻是最讓我感動的。他們做的是衛生護理用品，像紙尿褲、濕巾、成人照護產品這些最基本、但也最不能出錯的東西。他們不做華麗、不做炒作，而是把品質做到最好，用最老實的方式在世界上站穩腳步。他們的模式看起來低調，但越看越覺得扎實。他們證明了一件事：不一定要做很大的產業，只要把一件事情做到極致，你也能走得比別人更遠。
看完這些故事，我真的覺得台商最強的，不是把工廠搬出去，而是他們真的有在「創造價值」。有人改變城市，有人發展基礎建設，有人把供應鏈做起來，也有人把生活用品做到最好。他們不是只帶著台灣精神出國，而是把當地的需求當成自己的責任，一步一步做到位。他們的共通點就是：不走捷徑、不搞投機，決定做就做到最極致。也因為這樣，他們才能在不同國家站穩腳步。
當然，海外投資不可能只有成功的一面，像台塑河靜鋼鐵廠就是典型例子。重工業本來就容易遇到環境和社會問題，事件發生後台塑承受很大壓力。不過後來他們願意改善、升級設備、承擔責任，也讓我看到大型企業面對問題時該有的態度。這也讓我更理解，台商在海外經營其實很複雜，不只是賺錢而已，還要面對政策、民生、輿論甚至環境永續等挑戰。
總結來說，這些台商的故事讓我看到台灣人的韌性、格局和責任感。他們的成功不是靠運氣，而是靠長期的投入、承擔和堅持。他們真正厲害的地方，就是能在世界各地留下實際的價值，而這也是為什麼台商能在很多地方受到尊敬。
企管碩一 黃國展
透過閱讀多位台商在中國大陸與東南亞創業、投資與拓展的故事，我深刻感受到：投資並非單純的資金配置，而是一場結合眼光、毅力、創新、價值與格局的長期修煉。這些企業故事背後，包含從貧困中磨練出來的堅韌、在逆境中尋找機會的智慧、面對國際競爭時所展現的系統性思考，都是值得我在求學與未來職涯中借鏡的養分。以下，我將從七家企業的發展歷程，提煉出對「投資思維」與「個人成長」最有價值的啟示。
一、豪門雕塑：從玩泥巴到國際舞台──用「不可取代性」創造價值
豪門雕塑創辦人簡廷在，從嘉義寒門出身，沒有背景、沒有資源，但他靠著「勤能使沙變黃金」的理念，把從小玩泥巴的興趣磨練成藝術級雕塑技能。他從製作小匾額起家，到承接花蓮海洋公園、澳門威尼斯人、新加坡環球影城，甚至到上海迪士尼的夢幻城堡，所有工件皆由其團隊打造。我從豪門學到的投資啟示是：「打造無可取代的專業」。
投資市場再怎麼波動，能夠創造差異化、能夠讓世界願意排隊找你合作的「專業」，才是最長期、最穩定的資產。在研究生階段，我更能體會專業累積的重要性：不是只追求速成，而是要建立讓別人一看就放心的能力。豪門也提醒我，很多成功不是起於天賦，而是從一個小興趣、一份耐磨的性格開始。只要深耕下去，小小的技術也能開出國際級的花。
二、台塑河靜鋼鐵：策略遠見與產業鏈思維──大型投資的格局啟示
台塑越鋼是台灣史上規模最大的海外鋼鐵投資案，其從台灣環評受阻、轉向越南、拉攏中鋼與國際伙伴合作，到最終打造六座高爐、力拚成為全球最大單體鋼廠的歷程，展現的是「大型企業的格局與長期布局」。我從台塑越鋼看到的是：真正的大投資需要「策略、耐心與協作」。這與個人投資也相通：1.選擇比努力更重要——台塑選擇越南，是看到東協未來 20 年鋼鐵需求。2.佈局比短期績效更重要——越鋼耗費十年建設，但一旦完成，就是國際競爭力。3.協作比競爭更重要——中鋼既是股東亦是對手，但透過協商與合作才能創造最大利益。對我而言，這激勵我在職涯中要培養「長期視野」，理解每一次決策不是為了現在的好看，而是為了未來十年的位置。
三、台麗集團（雲南王）：先融入，才會被接納──跨文化經營的底層邏輯
台麗集團創辦人詹茂勝，被稱為「雲南王」，但他自稱是「農民」。他把從台中夜市賣水果的經驗帶到雲南瑞麗，從青棗種植、珠寶商場、物流到景區開發，他之所以能成功，是因為一句極有力量的話：「台商要先融入，才能共榮。」在投資與管理角度，此代表：1.不評價陌生文化、2.不站在台灣人的優勢心態、3.用真心與當地政府、民眾站在一起、4.用行動替當地創造價值。對我而言，這提醒我，在未來若進入跨國企業或海外市場工作，真正的能力不是英文多好，而是能否理解不同文化、站在別人立場思考。這將成為未來國際職涯必備軟實力。
四、昆侖物流（口岸女王）：抓住政策與地利──在變局中找機會
黃薇彤在中越邊境崇左市打造「大陸—東盟物流平台」，成為外界稱呼的「口岸女王」。她成功的原因不是運氣，而是她看到：1.一帶一路政策帶來的物流需求、2.崇左靠越南的絕佳地理位置、3.越南廉價勞工與中國市場的結合、4.物流園作為生態系的巨大價值、與其說她投資的是物流，不如說她投資的是「趨勢」。這讓我體會到：投資不是賭未來，而是提早看見未來。現階段的我雖然沒有大筆資金，但我可以從現在開始培養「趨勢敏感度」：1.人口結構、2.地緣政治、3.供應鏈轉移、4.經濟政策、5.科技替代性、越能提前理解趨勢，就越能在未來職涯與投資上站在正確的位置。
五、海霸王：一輩子專注做對的事──從火鍋料做到西部糧倉
海霸王從高雄餐廳起家，最後在成都打造 1800 畝食品物流園，甚至興建「海霸王火車專用線」，成為大陸西部最大冷鏈物流基地。這種跨界成功不是偶然，而是「每一階段都專注在做對的事」。海霸王的精神給我三個投資啟發：1.基礎扎實才能跨界成功：餐廳做得好，才能做食品；食品做得好，才能做物流。2.掌握核心價值鏈：從餐飲、食品加工到物流平台，完整掌握供應鏈。3.投資要敢做別人不敢做的事：蓋鐵路專線、蓋大規模物流園，都是需要膽識的決策。我反思到：要在職涯取得突破，不能只做所有人都在做的事，而是要找到自己的「差異化」。
六、中鼎集團：技術、治理與永續──企業級投資的深度思維
中鼎是國際級統包工程公司，能拿下卡達、中東、印度、美國的大型專案，是因為它具備三項關鍵能力：1.技術可信賴（iEPC 智慧工程）、2.治理透明（ESG、DJSI 指標公司）、3.專案管理能力強（安全紀錄、品質紀律）。這代表：在全球化競爭中，要突出的不是低價，而是「可靠」。這點對我極具啟發─未來不論我走向管理、工程或金融領域，「可靠度」會成為我最具競爭力的特質之一。
七、泰昇國際：自有品牌、自我定位──不靠運氣的品牌力
泰昇國際從越南做起，主打嬰兒紙尿褲、成人護理與女性衛生用品。最成功的關鍵不是低價，而是：1.堅持做品牌（自有品牌佔七成以上）。2.選擇非主流市場（避開激烈競爭）。3.本地化管理（越南幹部參與決策）。這讓我深刻理解：投資不是追逐熱門市場，而是找到自己的定位。現階段，我也需要找到：1.我的競爭優勢。2.我的市場位置。3. 我未來能提供的價值。當我能清楚定位自己，自然就能吸引機會。
結語：七位台商的共同精神──也是我未來的力量
把這七個故事放在一起，我看見了共同的特質：1.他們都從小做起（起點不重要，方向才重要）。2.他們都比別人更能吃苦（堅持久了，就是實力）。3.他們都懂得趨勢與地利（投資不是賭博，是洞察）。4.他們都能融入當地（文化理解是競爭力）。5.他們都專注打造長期價值（不可取代性就是護城河）。
讀完這些故事，我得到的最大勉勵是：我現在所累積的，不論是專業、態度、人脈或視野，都會在未來某個時刻發揮價值。只要保持熱情、勤能補拙、敢於跨出舒適圈，我也能走出屬於自己的投資之路。
台灣企業全球策略部署：深度整合、韌性 成長與動態競爭優勢
執行摘要 台灣企業在全球市場的拓展，已從單純的製造業代工模式，進化為一套複雜且多樣的「深度整合與價值鏈創新」策略。這些案例顯示，無論是大型集團的綠色轉型，或是中小型企業對利基市場的品牌深耕，成功的關鍵皆在於：精準的區位策略、強悍的垂直整合能力 以及在不確定環境中展 現的營運韌性。
核心策略一：從硬實力到「軟技術」的價值升級
台商已深刻體認到，僅依靠製造規模無法持續領先，必須將核心競爭力從傳統的產品製造，提升 到融合科技、藝術與服務的「軟技術」層面。 ●工藝與品質的定價權： 豪門雕塑透過極致的工藝標準和品質要求，成為迪士尼樂園等國際頂 級項目的指定合作夥伴，並憑藉這種獨特的「技術美感」贏得市場的高溢價和寡佔地位。他們將建築從工程提升為具有歷史價值的藝術品，實現了從「水桶經濟」到「水管經濟」的價值飛躍。 ●技術的 ESG 賦能：中鼎集團則展現了大型企業如何將技術優勢導向永續發展。將核心能力從EPC升級為 iEPC（智能化統包工程），並積極將業務聚焦於綠色交通、資源循環（廢轉能）及高科技建廠。這不僅帶來新的增長曲線，更利用ESG 承諾來提升在國際工程競標上的競爭力
核心策略二：精準區位與營運模式的創新重塑
成功的台商不再盲目擴張，而是根據特定的區位優勢和政策紅利，設計出具有高度壁壘的經營模式。●物流地產的生態系統閉環：海霸王集團的策略是典型的「以地產驅動的物流生態系統」。透過在成都建設大型食品物流園區，並鋪設鐵路專線，海霸王從食品製造商升級為物流地產大房東和「西部糧倉」。這種將物業與核心業務垂直整合的模式，極大降低了經營風險 。●邊境貿易的寡佔與套利： 廣西昆侖物流集團和雲南王詹茂勝則利用地緣政治的特殊性，進行「邊境寡佔與政策套利」。昆侖物流利用中越邊境的地理優勢，透過邊民互市的免稅政策，以低成本進口和加工農產品，構建了難以被複製的商業模式。這種對政策與地理的敏感度是其成功的關鍵 ● 非主流市場的品牌超車：泰昇國際避開國際巨頭競爭激烈的主流市場，專注於越南和柬埔寨等地的內需市場。通過價格策略（比進口品便宜二到三成）、深度在地化（啟用當地人才）以及慈善行銷，快速建立品牌忠誠度和市場份額。
核心策略三：複雜環境下的韌性管理與在地化
面對海外市場的政治、社會和環境風險，台商的韌性管理能力成為持續經營的關鍵。●在地化作為風險防火牆：泰昇國際的經驗證明，深度在地化是應對地緣政治風險的有效「防 火牆」。在越南排華暴動事件中，因其對基層員工的重視和高比例的本地籍主管，員工自發 組織保衛家園，使其得以全身而退。●競合關係的微妙平衡：台塑越鋼與中鋼之間的關係，完美詮釋了「競合策略」（Co-opetition） 的必要性。在東協市場的直接競爭下，雙方仍透過股東身份和保障提貨量等機制，尋求資源共享和共同提升台資鋼鐵的全球競爭力，避免內耗。●誠信與合規的堅守：口岸女王強調在邊境貿易中，「紅線絕對不能踩」的誠信與合規原則，這是台商在複雜的跨國經營中能夠長久立足的根本。
結論與啟示 整體而言，台灣企業的全球佈局戰略已超越單純的「南向」，而是追求價值增長、策略整合與風險控制的複合式經營。從高科技的iEPC到邊境的物流生態系統，成功的台商都掌握了將外部環境的挑戰轉化為內部競爭優勢的動態能力。對於高階管理者而言，這份報告的啟示是：在制定全球策略時，必須將地理位置的特殊性、產業鏈的垂直深度、品牌與社會資本的在地化建構，以及企業永續責任（ESG）的戰略化，視為同等重要的決策要素。
企專碩一 陳燕妮
在全球化浪潮與區域經濟合作加深的背景下，台商企業在海外的布局日益多元化，並在不同產業與市場展現出獨特的競爭力。從雲南王－台麗集團、廣西昆侖物流集團的口岸物流布局，到海霸王在西部食品物流園區的深耕；從地景王在珠海豪門雕塑上的藝術產業鏈延伸，到中鼎集團在綠能永續科技的投入；再到台塑越南河靜鋼鐵廠的重工業布局，以及泰昇國際在衛生護理產品的全球供應鏈貢獻，這七家企業各自在不同領域展現出台商跨國營運的多樣性與實力。整體觀察這些企業，可以從以下幾個面向進行綜合評論。
首先，是關鍵產業鏈與跨區域整合能力的展現。像廣西昆侖物流集團在口岸經濟的佈局，反映出台商在中國西南與東盟之間貿易走廊的重要角色。物流本質上牽動製造、倉儲、跨境貿易與區域發展，因此其存在不僅是企業自身營運，更是一種戰略節點。而海霸王以食品加工起家，透過在西部食品物流園區的拓展，結合倉儲、冷鏈、批發與通路，使其在中國大陸內需市場中具備更深的滲透力，展示出台商在「食品＋物流」整合領域的重要地位。
其次，在文化與創意產業領域，地景王—珠海豪門雕塑提供了另一個典型案例。雕塑產業需要工藝、設計、美學與工程整合能力，不同於傳統製造，這類公司展現的是文化與技術的雙重輸出。台灣本身具有成熟的藝術工藝底蘊，地景王將此能力外溢海外，協助城市地景建設、文創場域營造，既是一種文化交流，也是一種產業升級的標誌。
再者，科技與永續面向則由中鼎集團與台塑河靜鋼鐵廠形成鮮明對比。中鼎作為台灣工程與科技服務的領頭企業，其近年在綠能永續領域的投入，代表台商企業逐漸把眼光放在國際永續標準與能源轉型趨勢上。無論是節能工程、智慧工廠、環保設備，這些都是未來全球產業的主流需求。
相較之下，台塑越南河靜鋼鐵廠作為大型重工業投資案例，雖具備提升台商國際製造能量的戰略重要性，但其歷史上也經歷過環境爭議。這凸顯大型跨國製造業在地化營運時，社會責任與環境治理的重要性。在新時代，企業不僅追求規模擴張，更需要兼顧永續與社會期待，這也是台商全球營運必須面對的轉型課題。
在民生需求與全球供應鏈層面，泰昇國際在衛生護理產品的市場佈局則展現出台商在輕工業與民生領域的持續優勢。後疫情時代，防護、衛生、醫用耗材的全球需求大幅提升，泰昇國際所代表的這類企業，強調的是供應鏈穩定、品質控管與國際認證能力，使台商在全球健康產業扮演更關鍵角色。
總結而言，這七家企業雖屬於不同產業、不同市場與不同策略，但共同構成台商多元化全球布局的一個縮影。從傳產、物流、食品加工、文創、綠能科技到重工業與民生用品，台商展現的不是單一類型的產業形象，而是一種靈活、務實、深耕且善於跨領域整合的特質。
同時，這些案例也提醒我們，台商企業在海外發展除了追求市場規模與成本優勢，更應注重永續治理、在地文化理解、供應鏈韌性與科技創新。未來的全球競爭，不再僅是生產與價格的競賽，而是整體品牌力、環境責任、科技能力與跨國營運成熟度的全面展現。
因此，透過這七家企業，我們看到的不僅是台商在全球各地的足跡，更是台灣產業多元發展的樣貌，以及在世界舞台上以不同姿態持續發揮影響力的可能性。這份多元性與韌性，既是台商的優勢，也是未來國際化發展的重要基礎。
原來很多台商的成功，看起來好像很宏大，但真正的關鍵反而是那種願意在別人都不想碰的時候先下去蹲點的勇氣。有些地方一開始真的沒什麼資源、市場也很小、甚至還被人笑說不可能做起來，但他們卻覺得『現在最苦，才最值得做』。這種『先蹲再跳』的想法，不是靠分析出來的，而是靠直覺＋長期習慣做難事累積出來的自信。看完後我才發現，很多企業不是輸在策略，而是輸在撐不過前面那段看不到成果的時間。\
一、他們都敢在市場最冷最難的時候先卡位
像桂林、邊境互市、成都外圍這些區域，一開始根本不是投資熱門區。但台商反而選擇在最不確定的時候進場，因為那時候競爭最少、成本最低，也最有空間試錯。等市場開始發展，他們就自然而然站到最前面。看完這些案例我才理解，有些機會不是等到『環境變好了』才做，而是環境越不好越該做。
二、做事做到讓別人追不上，才是真的競爭力
豪門雕塑做到被迪士尼選中、海霸王從食品做到冷鏈整合、泰昇可以深入越南鄉鎮，全都是把一件事做到極致的結果。他們不是做『可以交差』，而是做到『做到別人不敢做或做不到』。企業如果能在一件看起來很普通的事情上做到沒人能複製，那競爭力就變成長期的。這些案例讓我更確定：做深比做快更重要。
三、越是複雜越能看出企業的底線跟格局
像邊境物流園堅持不做灰色地帶、台塑鋼廠面對環保壓力仍得負責，這些例子都在提醒：企業短期要快可以靠技巧，但要走久真的要靠原則。有些企業看起來很會賺錢，但只要遇到壓力就出事；但真正撐得住的，是那些願意在複雜環境裡選擇不亂來、不投機、敢面對問題的企業。那些累積起來的信任，最後會變成品牌跟競爭力。
四、在地化＋系統化，是台商變大的秘密武器
泰昇不是只把越南當市場，而是把當地語言、文化、人力當成公司能力。海霸王、中鼎也不是只做單一產品，而是把整個供應鏈、物流園、 工程管理串成一套系統。企業只要不是只賣產品，而是能整合資源、整合市場，那定位就會整個不一樣。這些案例讓我看到：能不能做平台，是企業能不能做大的分水嶺。
五、這些案例最後都在逼企業問自己：你到底想活多久？
如果只想活今年，那策略一定是短的，就會想賺快錢、避開難題、不敢投資長期。但如果想活五年十年，甚至更久，那企業就必須願意承受前期沒成績、願意在市場還沒準備好時先投入、願意在壓力下堅守原則。這些台商看起來很強，其實不是因為他們有什麼特殊能力，而是他們比別人更願意熬、願意踏實、願意負責。這種格局不是學來的，而是做出來的。
企管碩一 廖國祥
雲南王－台麗集團
企業概述:台麗集團成立於1993年，寓意「台灣和瑞麗」，成立初期以農業生產、銷售和提供大型商場服務為主要業務。經過20餘年的不斷發展，已發展成為集旅遊、酒店、大型商場、倉儲物流、貨幣兌換等行業為一體的大型企業。1994年，詹茂勝開發建設台麗商業街。從農 貿市場、農副產品批發市場到台麗商業街，再到台麗珠寶交易市場和姐告東協物流中心- 唯一實施“境內關外”海關特殊監管模式的邊境貿易區。多年經貿發展使姐告成為沿邊開放的前沿、中緬貿易物流中心。 ◼ 企業特色： ✓深根雲南，在當地累積政府關係與資源，使其掌握當地土地資源、人力成本低、與地方政府溝通順暢、進入東協市場的入口位置，成為區域型龍頭。✓從農業生產、銷售到旅遊飯店、大型商場、再至物流、能源，跨產業運作，形成集團式體系。✓集團位於雲南，地處於中國連接東南亞的重要樞紐，具備「外向型經 濟」潛力。◼個人心得和評論: ✓台麗集團同時跨足多種領域，多元經營的優勢是以建設業現金流支撐旅館或物流等事業，能形成資源互補，如建設帶動旅客、物流帶動產值，在雲南迅速擴張;然而，這樣跨足多種領域雖然看似分散風險，但也存在管理複雜度上升和資金週轉壓力較大。✓雲南當地的經濟發展高度依賴中國國家政策，如一帶一路、西部大開發、RCEP及對東南亞外貿政策。若集團策略緊扣中國國家政策，會在政策變化中承擔風險，但若能抓準方向，也有爆發性成長。✓台麗集團多屬建設與開發，具備專案型組織特性。需整合政府、社區、供應鏈的風險的預判與管理。✓在雲南和東南亞做生意，「人脈 × 法規 × 公共關係」都很重要。但若僅依賴人脈會造成企業難以規模化，因此制度化管理是未來必須的方向。✓台麗集團面對中國本地市場、東協市場、國際旅遊需求跨文化管理、 懂政策、懂外貿，是集團成功的關鍵。
廣西昆侖物流—口岸女王
企業概述:廣西昆侖公司成立於2004年，始為礦業公司，之後轉型承做口岸建設，當時企業盈利基礎僅限收取通關手續費。2015年，為幫客戶解決邊民互市貿易貨物跨省運送符合法規的問題，企業首創落地 加工模式，旗下的民之天觀光食品園項目於2016年6月正式開工，將 「通道式經濟」轉化為「在地加值經濟」。目前，企業年營業額已超過兩百億人民幣，擁有國家一類口岸一個、二類口岸兩個。主營業務涵蓋物流園營運管理、跨境物流、進出口貿易、落地加工等四大板塊，貿易伙伴遍布歐美、日本、東南亞等國家，且每年以近10%的速度在 成長。◼企業特色：✓廣西昆侖公司主要以跨境口岸物流為核心，中國—東協口岸物流。跨境協調能力強，熟悉各地海關流程，報關效率高，降低延誤風險。✓高度客製化能力，大宗物流／專案物流，冷鏈、保稅倉、臨時倉儲服務，使公司能承接一般物流無法處理的案件。✓多式聯運整合，可客製化組合運輸方式。✓因此，企業被業界暱稱為「口岸女王」，象徵其跨境節點掌控與高效 率通關的能力。個人心得和評論:✓廣西昆侖公司掌握海關流程、地方政策、車隊調度、報關時效、能有效降低客戶風險，是其核心競爭力之一。✓口岸專業比一般物流更具門檻。企業對於法規理解、流程差異、窗口協調、風險控管，具備高度專業與經驗需求的領域，展現企業的差異化能力。✓時效性強與資訊化的自動化貨況追蹤，即時通關回報，不同口岸間的統一操作能力。✓高度客製化能力針對不同貨物提供冷鏈、特種貨物大型設備、雙清、保稅倉調撥。✓隨著東協、電商、RCEP成長，跨境物流未來成長潛力大，因此企業若能持續保持「口岸競爭力」，將更具有更大的競爭優勢。✓面對快速變動的跨境環境，建議未來朝向資訊化和人工智慧化管理分貨、車隊調度; 建立品牌「口岸專家」形象; 發展更強的國際合作夥伴 網絡以及建構口岸資料庫、政策預警系統，形成知識壁壘，才能維持企業長期的競爭力。
海霸王—西部物流園
企業概述:海霸王品牌成立於1975年，並於1982年成立首家海霸王食品股份有限公司，開始進入冷凍食品生產加工行業。主要領域包括食品加工、冷凍水產、餐飲、通路、物流。近年轉型為供應鏈整合、物流園區開發、冷鏈與智能倉儲。海霸王近年積極發展大規模倉儲與物流版圖。2008年，在四川成都更建造1800畝的冷凍食品物流中心，及2500多攤位出租給冷凍食品公司物流展售，連結海霸王專用鐵路而成為大陸西部最大的食品物流集團。「西部物流園」被視為其物流轉型 的重要節點，整合冷鏈、倉儲、運輸、處理中心等全方位服務，成為海霸王從食品大廠跨入物流產業的關鍵里程碑。◼企業特色：✓西部物流園是海霸王打造的大型冷鏈與綜合物流中心，整合冷凍／冷藏倉儲、常溫倉儲、食品集散中心、全程冷鏈車隊、進出貨處理中心、自動化庫存／調度系統，使得海霸王從食品生產者轉型為全方位供應鏈整合商。✓西部物流園的核心功能與價值在於冷鏈物流核心能力。大規模物流園區整合使物流園不只是倉儲，而是一個物流生態體系。具備區位優勢， 該地區未來將成為成都地區的交通樞紐，園區是西部唯一一處火車直達的食品物流園區，並將以園區為骨幹聚集周邊物流配送企業。海霸王—西部物流園 ✓海霸王商業區以特色餐飲、酒店住宿、購物商場、商務辦公、KTV、 美容美髮、茶樓、精品生活館等項目，擁有高性價比投資潛力。個人心得和評論:✓海霸王成功從食品跨入物流，直接升級成物流園區，讓物流成為新的收入來源與產業支柱。✓生鮮電商、連鎖餐飲、便利商店、即食食品全部需要高品質冷鏈。 海霸王抓住這個趨勢，具備長期競爭優勢。 ✓海霸王可支援量販零售補貨、連鎖餐飲供應鏈、冷鏈到家農產品前處理、強化海霸王跨產業供應鏈的能力。✓海霸王同時是食品供應商、冷鏈物流商、餐飲業者，具備上下游整合能力，做到外部物流商難以達到的效率。✓海霸王建立跨產業客戶生態，服務對象包括：食品大廠、農漁產加 工商、連鎖餐飲、通路零售、生鮮電商，擴大對外合作版圖。✓海霸王西部物流園是海霸王集團轉型的核心工程，不只是倉儲中心，更是冷鏈樞紐、供應鏈平台、產業集散地、大型物流生態系。在食品、冷鏈、餐飲、零售與農產供應鏈快速變化的時代，具備高度戰 略價值，未來成長潛力非常大。
地景王—珠海豪門雕塑
企業概述:豪門國際開發有限公司成立於1982年。企業熱衷於創造特別的建築物，尤其是度假勝地，主題公園和天堂酒店。企業的產品通常適用於主題公園，豪華酒店，園藝，學校，景觀項目，寺廟….等。企業所有的產品符合國際質量標準，得到國際市場的接受和認可。珠海「豪門雕塑」是中國知名的大型城市景觀、公共藝術、戶外雕塑與 園林景觀工程製作企業。其作品常見於城市廣場、地標公園、交通樞紐、商業街區、文旅景區等地，專長於大型不鏽鋼、銅雕、鑄銅、玻璃鋼等公共藝術項目。豪門雕塑的定位是「城市地景打造者」，以大型公共藝術裝置聞名。◼企業特色：✓豪門雕塑主要專精於城市公共藝術、文旅景觀雕塑、不鏽鋼大型裝置藝術、鑄銅、鑄鋁雕塑、城市地標設計與施工、園林景觀工程配套， 因此屬於公共藝術 × 景觀工程 × 文化創意產業的交叉型企業。✓豪門雕塑的產品與服務特色包括大型雕塑製作、設計製作和安裝的一條龍服務、擅長商業、觀光與城市地標、各類主題公園的地景造型物。地景王—珠海豪門雕塑 ✓核心競爭力包括造型技術成熟、製作大型高難度作品; 具備景觀工 程整案能力; 具商業美學與網美地景開發能力。個人心得和評論:✓豪門雕塑是真正的「地景型企業」，不只是工廠，很多雕塑工廠只做製作，但豪門雕塑具備創意、設計、工程、現場施工，是完整的 產業鏈。✓中國城市景觀發展快速，帶動企業成長。都市更新、文化廣場、文旅景區等需求，使此產業有很大市場空間。豪門雕塑在這樣的環境 脫穎而出，代表其技術與執行力受到高度肯定。✓豪門雕塑案例多、體量大，形成品牌信任感。✓未來可朝數字藝術和景觀裝置發展，朝智慧文旅地景升級，以提升 附加價值。✓豪門雕塑若能與城市 IP、地方文化結合，可以更具文化深度，而不是單純造型工程，也就是讓景觀雕塑正從“藝術品”變成“城市品牌“。
中鼎集團—綠能永續
企業概述:中鼎集團成立於1979年，為國際級的統包工程集團，致力提供全球最值得信賴的工程服務。服務範圍包括煉油、石化、電力、 交通、鋼鐵、儲運、焚化爐、一般工業、高科技設施、液化天然氣、公共建設及環境等工程領域。工程實績遍及亞洲、中東和美洲等地 區。因應ESG永續及淨零的趨勢及挑戰，中鼎集團在「綠能發展」與「永續治理」上積極投入，從傳統工程服務轉型為「綠色工程領導者」，持續打造與地球永續相關的「綠色工程」，積極帶動全球合 作夥伴打造低碳供應鏈。近年來中鼎集團積極導入智慧科技，將統 包工程從EPC進化至iEPC（智能化統包工程），並以工程、智能、資源循環三大事業群，擁抱高科技、綠能及循環經濟新商機，拓展半導體、光學、通訊、太陽能、風電等領域。 ◼企業特色：✓推動綠色工程，無論是在設計、採購、建造、試車的建廠過程，或材料和設備的選用，皆採用減少污染方式，降低環境破壞的風險。✓中鼎集團深耕智能工程領域，在先進雲端專案管理系統運用下，專業的工程團隊，能夠即時掌握最新技術和資訊，立即解決問題。 ✓以人才與創新作為永續動能，培訓綠能工程人才，強化跨領域研發 能量。 中鼎集團—綠能永續 ◼個人心得和評論: ✓以工程科技支持能源轉型，中鼎集團從傳統石化工程跨入再生能源、氫能、碳捕捉與智慧能源管理，擴展到全球能源轉型供應鏈， 是少數具備風電+氫能+碳捕捉+太陽能整合能力的台灣企業。 ✓全球能源與供應鏈都在要求低碳，中鼎透過永續治理達到國際認證，使其在全球標案競爭中更具優勢。以永續治理帶動企業轉型， 建立完整的ESG架構，透過科學基礎減量目標（SBTi）、TCFD、 ISO14064 等國際標準提升透明度。✓淨零不是只有新能源，更需要大量工程與基礎建設。中鼎集團站 在這波浪潮的前端，未來發展空間極大。 ✓中鼎集團的綠能永續策略和實踐使得工程企業成為永續的帶動者。透過技術創新、治理提升與跨產業合作，促使企業獲得新市場與 新成長。
台塑河靜鋼鐵廠
企業概述:台塑河靜鋼鐵廠是由台塑集團、中國鋼鐵及日本的JFE控股 所合資。於2008年6月12日在越南河靜省正式成立公司運作，是台塑集團海外最大工業投資案，也是越南規模最大的鋼鐵一貫作業鋼鐵廠。其所擁有的「山陽深水港與大煉鋼廠聯合體」投資案是越南目前最大的外國直接投資案(FDI)，選擇於此地設廠可享受東協自由貿易區之關 稅優惠。 ◼2016年環境事件與對於企業衝擊：2016 年越南海域汙染事件，鋼廠試運轉期間排放廢水引發越南中部沿海魚群死亡事件，成為越南重大環境危機。對企業的衝擊包括巨大 負面社會觀感，越南政府關廠要求整改，高額賠償與環保罰鍰以及需 重建地方信任與政府合作關係。事件後台塑河靜鋼鐵廠展開大規模環境改善： ✓全面升級廢水、廢氣處理設備。 ✓強化環保公開透明，建立線上監控系統，讓越南政府監控排放資料。 ✓加強地方溝通與企業社會責任（CSR），協助漁民補償與地方經濟改 善。投入社區水源改善、道路建設與教育捐助。台塑河靜鋼鐵廠策略轉型：從製造效率轉向永續治理。 ✓加強環保治理（ESG）。 ✓升級能源效率，廢熱回收。節能專案改善，提升整體能源利用率。 ✓工業升級與產品結構調整，向高附加價值鋼材調整。河靜鋼鐵廠對於台塑集團的戰略意義: ✓提供上游鋼材支撐台灣製造業供應鏈。 ✓為台塑開啟東協市場，加深台越經濟合作。 ✓多角化台塑事業，從石化與塑膠延伸至金屬材料產業。 ◼個人心得和評論: ✓在國際市場，企業不能僅靠工程技術或成本領先，環保治理、透明 度與社會溝通同樣是競爭力。 ✓2016年環境事件對於台塑河靜鋼鐵廠是一個重要轉折，讓台塑河 靜鋼鐵廠從傳統製造廠轉向具有現代環保標準的工業生產基地。 ✓永續是企業在海外立足的基礎，環境風險就是營運風險，降低環 境風險已是跨國製造業存續的必要條件。
泰昇國際—衛生護理產業
企業概述:泰昇國際於2001年設立、總部位於越南胡志明市的跨國製造公司，是東南亞知名的衛生護理集團，專門生產嬰兒紙尿褲、成人紙尿褲、婦女衛生棉及濕紙巾等產品，多年來在越南、柬埔寨、菲律 賓等國家深耕，在中南半島與東協市場具有高度知名度。泰昇國際是少數能以自有品牌站穩東南亞市場的台灣廠商，以其 UniDry及SunMate等品牌深耕越南、柬埔寨等個人衛生護理市場多年， 在「創業」、「南向」、「品牌通路布局」、「在地智慧」、「國際異地用人」等方面累積豐富的經驗，足以作為南進創業者提供指引。◼企業特色： ✓在地化生產與深度通路，建立英語平台，在地化國際化經營團隊，落實在地化經營是泰昇國際之所以能在東南亞市場成功的重要關鍵。 ✓泰昇國際旗下多品牌策略，如嬰兒及成人紙尿褲品牌、女性護理品牌 等，每一品牌都明確鎖定不同消費者族群。佈局柬埔寨，長期與當地 總代理一起合作紮根經營品牌及通路，多年來一直是柬國嬰兒及成人 紙尿布的第一品牌。 ✓自動化與品質控管，在衛生護理產業，品質一致性決定品牌聲譽，泰 昇國際結合台灣管理和在地生產增加其競爭優勢。 泰昇國際—衛生護理產業 ◼ 個人心得和評論: ✓泰昇國際顯示台灣企業在東協具備競爭力，結合品牌經營、在地化、 品質管理。不同於其他的代工廠，泰昇國際掌握品牌與通路，具備更高附加價值。 ✓東協國家的個人所得、消費力提升後，衛生用品從「可選擇」變成 「必需品」，品牌忠誠度越來越重要。而泰昇國際的多品牌策略具有更強延展性，促使其品牌的市場擴張。 ✓東協人口紅利＋嬰兒出生率高於成熟市場，女性衛生棉消費成長，東協加速高齡化促成成人紙尿褲需求大增以及電子商務崛起，促使品牌更容易直接觸及消費者，有助於泰昇國際在東協市場的擴張。 ✓永續將成為未來競爭的必要條件，從材料減碳、環保包材、工廠節 能等永續經營作法有助於企業在市場上的競爭。衛生護理用品要求的品質、供應鏈與品牌策略，也將決定企業能否在區域市場長期生存的關鍵。
在閱讀多個跨產業、跨區域的企業案例後，我逐漸意識到，企業成功並非由單一因素決定，而是建構於「策略、制度、文化與環境變動」共同作用下的複雜網絡。這些案例橫跨物流、製造、文化創意、衛生護理、鋼鐵與綠能等領域，看似毫無關聯，但深入分析後，我反而看到高度共通的結構性特徵：企業成長正從「規模擴張」轉向「跨地域資源整合」與「永續韌性」的競爭。
首先，這些案例最令我反思的是「區域性機會的獨特性」。過去的企業策略多以產品或技術為主，但從案例可以看到，真正能拉開企業差距的往往不是產品優勢，而是能否在特定區域找到尚未被滿足的需求或制度空缺。企業透過掌握口岸、交通樞紐、政策窗口、市場成長階段與文化需求，建立先行者優勢。這讓我理解，企業競爭已不只是「公司對公司」，而是「公司所站的位置」之間的競爭。對我而言，這種觀點改變了我看待管理問題的方式：分析市場不再只是看供需，而是要理解區域政治、人口移動、基礎建設、城市發展與政策變遷如何塑造企業可能的發展路徑。
其次，所有案例提供我另一個深刻啟示：供應鏈整合能力正在取代單一技術，成為企業最核心的競爭力來源。 不論是物流園區、食品企業、建設工程或大型製造業，成功者往往不是因為做得「比別人便宜」，而是因為建立了其他企業難以模仿的生態系統，包括合作網絡、資訊流、運輸能力或上下游協同機制。這使我反思，目前許多企業強調創新，但真正的創新往往不是發明新產品，而是創造一套其他人難以取代的運作系統。身為管理領域的學生，我開始理解「系統思維」在現代企業的重要性：企業管理已不是局部優化，而是跨部門、跨產業、跨國界的整合能力。
第三，我在這些案例中強烈感受到「永續治理」已從外部壓力轉向企業內部的策略動力。無論是重工業、物流園區或綠能工程，永續已不再是附屬議題，而是企業能否進入國際市場、獲得政府信任、取得社會支持的重要門檻。企業在面對環境事件或社會質疑時，如何透明治理、升級技術、導入節能設備，已成為判斷企業是否具備長期生命力的關鍵。從學生的角度來看，永續不只是 ESG 或企業社會責任，而是一種重要的管理能力——它要求我們能夠評估風險、平衡利益、理解政策並作長期投資。這些能力對未來的管理者而言將是不可或缺的。
再者，我也觀察到「企業領導者的視野」在跨區域發展中扮演高度決定性角色。許多企業能在陌生市場中站穩腳步，往往不是因為他們擁有最好的人脈或最多資本，而是因為領導者具備長期主義，能在地緣政治、波動的市場與制度不確定性中做出判斷，並承擔其他競爭者不願承擔的風險。這讓我進一步理解：企業成功並不只是分析能力或管理技術的成果，更是一種「在資訊不足下仍能做出決定」的能力。反思到自身，這提醒我在未來面對職涯或管理決策時，不能期望所有資訊都完備，而是要培養在複雜情境中推動決策、承擔風險的能力。
最後，這些案例使我重新思考「企業與社會的關係」。企業不再只是追求利潤的組織，而是城市發展、地方經濟、就業市場與產業供應鏈的一部分。成功企業能夠與政府、社會、產業與國際規範建立互惠關係，而非單向依賴。這讓我認知到：未來的企業管理不會只在會議室內進行，而是在政策、社會期待與全球趨勢的交織中運作。作為一名碩士生，這讓我理解管理學並不是只研究公司如何運作，而是研究「企業如何在複雜世界中找到生存與發展的路徑」。企業案例的本質不是故事，而是對策略、治理與環境互動的觀察。
總結而言，這次閱讀帶給我的最大收穫，是把企業看成一個「處於動態網絡中的行動者」。成功並非由單一因素決定，而是掌握位置、整合資源、承擔風險並維持永續韌性的結果。未來無論我身在學術研究或職場管理，都希望能帶著這種「系統思維與長期視角」去理解與面對問題，並以更全面的方式思考企業與社會的關係。
企管碩一 游嘉億
在閱讀「雲南王—台麗集團」與「越南泰昇國際」等台商案例時，我最深的感受，是：台商之 所以能在異地生根、跨文化成功，不是靠資金，而是靠一種「敢走別人不走的路」的精神。這些案例提醒我，國外市場並不是更容易，而是挑戰更大；但正因如此，成功者往往是那些願意提前布局、深度理解當地文化，並且把「㉂己活成當地人」的㈽業。
首先，我被一個共通點所震撼：他們都選擇了困難的市場。 雲南不是中國最富裕的省，越南更不是亞洲最成熟的消費市場，但正是這些「非主流市場」， 反而成為台商的黃金土壤。這讓我反思，台灣很多企業常抱怨「島內市場太小」、「缺乏發展 空間」，但真正的問題可能不是市場大小，而是「敢不敢去看更大的世界」。雲南王與泰昇國際之所以能站穩腳步，是因為他們願意走向那些大企業不願碰的地方——而正是在這些被忽略的角落，反而藏著最大的機會。
另一個令我印象深刻的，是他們的「在地化」做法。 雲南王靠著深耕當地產業鏈，把原本陌生的雲南變成自己的第二故鄉；泰昇國際則用「用當地人做當地市場」的理念，打造上百個經銷商、四萬個零售點。他們都不是把國外當成「外地市場」，而是當成「公司的一部分」。 這反映一個重要的管理哲學，真正的國際化，不是把台灣的制度硬塞到別人土地，而是讓自已融入對方的文化脈絡。 這樣的精神，在台灣企業裡反而越來越少見。
此外，這些個案也帶給我很深的反思：品牌與通路的力量，是一條又長又寂寞，但最終價值最高的道路。泰昇國際堅持自有品牌要占七成營收，這在代工思維盛行的台灣非常罕見。但也正是這份堅持，使他們在越南、柬埔寨等地，從無到有建立起 UniDry、SunMate 的強勢品牌。他們的故事告訴我：代工能賺錢，但品牌才是能跨越國界、穿越時間的護城河。 當台灣許企業仍停留在「提高產能」、「替大公司代工」的循環中，泰昇早已打造自己的產品語言、品牌精神與價值主張。而這些，也讓我意識到品牌的力量有多麼關鍵。再來，兩個個案都體現了企業與當地社會共同成長」的重要性。
最後，我從這些案例得出的最大啟發，是「跨境經營是一場對企業家格局的考驗」。 雲南王需要打開對陌生文化的胸襟；泰昇國際需要走過十六年的艱辛，自創品牌、建通路、做公益、承擔風險。國外市場的不可控因素遠比台灣高，但它也迫使企業變得更全面：組織運作、制度建構、品牌策略、人才管理、政府關係……缺一不可 而能在國外站穩的企業，通常也具備台灣企業最缺少的兩種能力： 1.長期主義 2.把市場看得比企業更大 從台麗到泰昇，我看到的不是成功企業，而是一種「台商精神」。 那是一種把艱難當成機會、把陌生當成舞台、把當地當成家園的精神。 也是一種提醒：台灣雖小，但台商的舞台可以很大。
企管碩一 石雅萍
我印象很深的是，從「雲南王」到「越南泰昇國際」，這一串台商故事，看起來是在講不同產業：翡翠、農業、物流、冷鏈、主題樂園、鋼鐵、紙尿褲，其實背後都在回答同一個問題：台商要怎麼在全球化的新局裡，找到自己的位置，同時又活得久？
先說「雲南王」跟「口岸女王」。詹茂勝在瑞麗，把自己當在地農民，從青棗、蜜柚種到珠寶街、物流中心；黃薇彤在中越邊境，利用口岸稅制、邊民互市，把「螞蟻搬家」做成幾百億的腰果與農產品生意。兩個人選的地方，都不是光鮮亮麗的一線城市，而是別人嫌遠、嫌亂、嫌風險高的邊陲。他們共同的做法是：先把自己「變成本地人」，用誠信和長期投入換來政府信任與在地人支持。這讓我重新思考，「台商優勢」好像不只是勤勞跟成本，而是那種願意蹲很多年的耐性。
海霸王跟豪門雕塑，則讓我看到另一種升級。海霸王從高雄餐廳起家，做冷凍食品、做西部食品物流園，甚至自己拉鐵路專線，變成「西部糧倉」和冷鏈樞紐；豪門一開始雕匾額，最後做到上海迪士尼城堡、澳門威尼斯人、奇美博物館，成為國際主題樂園背後的隱形工程團隊。這兩個案子提醒我：台商不一定永遠只能當代工廠，也可以往「平台」或「關鍵技術」移動——要嘛掌握物流節點，要嘛掌握全世界少數做得出來的工藝。
中鼎、崑鼎與台塑越鋼，讓我感受到的是「規模大了以後的責任與風險」。中鼎從煉油、石化起家，卻開始把工程往 iEPC、再生水廠、焚化「廢轉能」、循環經濟、高科技廠發展，強調「ESG 要跟本業結合」，不是額外多花一筆形象錢。台塑越鋼則是在環評、政治壓力下「棄台鋼、赴越南」，與中鋼一邊合作一邊競合，又曾因汙染事件被越南重罰。這幾個案子讓我感受到：當台商走到重工業、能源、基礎建設時，賺的是大錢，承擔的也是社會與環境的大風險。永續在這裡已經不是口號，而是會反映在罰款、聯貸條件、社會信任上的硬成本。
走到最後一個個案「泰昇國際」，我看到的是「南向 2.0 的樣子」。 戴朝榮沒有去搶代工訂單，而是用 UniDry、SunMate 等自有品牌，從越南、柬埔寨的「柑仔店」、婦幼醫院、小鎮開始，一路做到當地國民品牌，再回台上市，最後被國際私募基金併購私有化。他非常強調在地化：住公寓、不住豪宅，用本地主管、英語平台，把行銷預算拿去做慈善與社區經營，甚至在排華暴動時，越南員工組成「保衛家園」守工廠。這讓我很有感的是：真正長得下去的南向，不是只把東協當廉價勞工，而是當作第二個家。
綜合這幾個個案，我自己的幾個收穫是：
1.選點：敢到別人不敢去的地方，但不是只看補貼，而是看長期結構。邊境、內陸、西部、北東協，看起來偏遠，其實可能是下一輪的樞紐。
2.角色：從「接訂單」到「做平台、做品牌、做關鍵技術」。不論是邊境物流園、冷鏈糧倉、主題樂園工藝，還是紙尿褲品牌，都是在供應鏈裡找到不可被取代的位置。
3.風險：從工廠層級提升到「國家與社會」層級。 汙染事件、呆帳風險、政治氣氛、社區關係，沒有一項可以忽略。
4.永續與在地化：不是加分題，而是生存線。
不管是中鼎談的綠色工程，還是泰昇、雲南王、口岸女王在地深耕，背後都在回答同一件事——你在當地，是「路過賺一票的外人」，還是真心想一起生活的人？對我來說，這些台商已經不再只是「很會賺」的傳奇人物，而是提醒我：未來如果有機會走出台灣，不管做的是製造、服務還是科技，真的不能只問「怎麼賺比較快」，而是要提早想清楚：我要在這塊土地扮演什麼角色？我願不願意跟這裡的人一起承擔風險、一起變老？也許，能誠實面對這些問題的人，才有資格談「永續的國際化」。
一、前言
近年來，全球供應鏈在地緣政治、美中貿易戰與疫情影響下發生重大調整。過去長期以中國為生產重鎮的台商企業，為了降低營運風險、分散市場與控制成本，逐漸將生產與投資據點移往東南亞地區，而越南成為最受青睞的地點之一。以司徒達賢教授提出的「三構面」理論作為分析架構，針對雲南王台麗集團、口岸女王、海霸王西部物流園、地景王豪門雕塑、中鼎工程綠能事業、台碩河靜鋼鐵與泰昇國際衛生護理等企業進行探討，分析其轉進越南的策略意涵及對台灣之影響。
二、產業構面分析
從產業構面來看，這些企業涵蓋鋼鐵、工程建設、物流園區、公共藝術、衛生護理與跨境商貿等產業，雖屬不同領域，卻不約而同地投入越南發展，反映越南已從單純製造基地升級為新興工業與基礎建設重鎮。如台塑河靜鋼鐵屬資本密集型與高污染產業，在中國受到環保與產能限制之下，轉往越南擴廠符合產業生命週期轉移的邏輯；中鼎工程則切入越南能源與環保工程市場，搶占該國綠能產業尚未成熟的空窗期；泰昇國際衛生護理則因製造屬勞力密集型，越南低工資與年輕勞動人口結構具高度吸引力。另一方面，海霸王西部物流園與口岸女王，掌握越南作為中國與東南亞樞紐的重要位置，發展物流與園區經濟，使自身成為區域供應鏈節點。因此可知，企業進入越南並非偶然，而是回應產業趨勢與區域經濟升溫而採行的必然策略。
三、資源構面分析
在資源構面方面，這些企業之所以能成功外移，關鍵在於其具備跨國營運所需的重要資源。中鼎工程擁有國際級專案管理能力與工程技術，是其進軍海外工程市場的重要基礎；台塑河靜鋼鐵則憑藉資本規模、製程技術與長期供應鏈關係，在越南重建鋼鐵產業基礎。台麗集團與口岸女王在邊境經營上具備制度、人脈與地緣優勢，使其能有效串聯中國與東南亞市場。此外，多數台商具備靈活管理制度、彈性調度能力與文化融通優勢，較日商與歐美企業更能適應越南制度不成熟的環境。這些無形資源，有助企業快速重構組織，降低轉移成本。
四、競爭構面分析
於競爭構面層級，這些企業面對的競爭不僅來自本國同業，更需與中資、韓商與越南當地企業競逐市場。以物流與園區為例，海霸王與口岸女王已由單純物流競爭，轉變為園區整合與服務能力之戰；工程產業方面，中鼎工程須面對中國的低價策略與技術輸出；鋼鐵業則面臨越南本土業者與中資企業壓力。這顯示企業競爭焦點已從價格導向轉為「體系能力」競爭，即誰能提供完整供應鏈解決方案，誰就能取得優勢。
五、結論與對台灣之意義
這些企業在越南發展雖屬海外投資，卻對台灣產生間接正面影響。首先，有助分散地緣政治風險，確保台灣供應鏈不中斷；其次，延伸台灣技術與管理實力至國際；再者，使台灣在東協市場中占有戰略地位。
總結而言，透過三構面分析可知，這些企業的轉進越南並非短期利益行為，而是深具產業邏輯與戰略思考的全面布局，其成效不僅改變企業命運，也為台灣產業建立第二成長引擎。企業在海外擴張過程中，表面上為合作分工，實際上卻存在節點競爭與地位競逐，反映出競爭構面中由價格導向轉為系統能力與平台主導的趨勢。」
