台商個案"桂林世外桃源"到"河南王-丹尼斯百貨"
李汪銳
在全球化與區域經濟整合的浪潮中，台商應以靈活及務實與創新的經營模式，持續在海外市場創造新的企業價值版圖。課程中之「全球台商個案研討」以六家企業—世外桃源（桂林）、建霖集團 （健康居家）、葡萄王生技（東南亞）、明門實業（嬰兒車）、越南王（興富發）、與河南王（丹尼斯 百貨） 進行個案探討與分析，深入剖析台商在不同產業及不同市場的國際化經營整合實踐。透過觀察這些企業的策略脈絡，歸納出台商在在地深耕、產品創新、海外擴展」過程中對企業經營管理的五項優缺點，並進一步反思其對未來經營者的啟示。
在地深耕的優勢：信任與文化融合
台商企業最大的成功關鍵之一，是台商在異地市場中建立「信任」與「在地連結」及企業經營韌性。以桂林的「世外桃源」為例，企業導入台灣的服務理念與生態管理概念，將觀光產業從單純景點升級為文化體驗型經濟，展現出深厚的在地共榮思維。同樣地，「河南王—丹尼斯百貨」透過長期耕耘中部市場，結合地方政府與消費者心理，成功打造中國中原區域最具代表性的零售品牌。這些案例證明，台商善於以「柔性管理」與「人情互動」取代單純資本輸出，使企業能在文化差異中建 立品牌忠誠度。
台商生產基地佈局：成本優化與管理挑戰
台商的靈活製造能力使其成為全球供應鏈的重要節點。「建霖集團」將研發設於台灣、高附加價值製造留在中國、並積極布局東南亞生產據點，兼顧技術與成本；「明門實業」則以精密金屬結構技術為核心，為歐美高端嬰兒車品牌提供隱形代工服務，穩居全球領先地位。這些案例顯示，分散化佈局不僅降低成本，更能分散政治與匯率風險。但跨國生產同時帶來管理難題，不同地區的生產文化、品質要求與人力素質差異，使溝通與控管成本上升。如何在「全球佈局」與「集中管理」之間取得 平衡，是台商持續需要優化的提升企業競爭能力。
產品創新與市場定位：差異化的永續關鍵
創新是台商維持競爭力的核心動能。「葡萄王生技」以益生菌與機能飲品為主軸，積極進軍越南、馬來西亞市場，結合研發與通路雙軌策略，展現品牌國際化能力；「建霖」從傳統衛浴零件供應商成功轉型為「智慧健康居家」領導者，將科技導入生活，實現產品價值升級；而「世外桃源」則以文化 故事導入生態觀光，從硬體建設轉向體驗設計。然而，創新投資通常伴隨高風險與高成本，且不同國家的消費者偏好各異，產品在地化與標準化間的取捨考驗企業經營管理決策。特別是在研發資金有限的中小型台商中，如何導入策略性創新管理與夥伴合作，是決定成敗的關鍵因素。
組織與人才管理：專業化與本地化的平衡
多數台商起源於家族企業，決策快速、彈性高，但在企業規模擴大與跨國經營後，往往面臨「專業化不足」與「接班問題」的挑戰。例如「丹尼斯百貨」成功之處在於建立本地管理團隊，逐步讓企業從家族控制走向制度化治理；「越南興富發」則在房地產開發過程中導入本地工程與行銷人員，提升執行效率並促進文化融合。人才本地化雖能增進市場敏感度，但同時也可能造成企業文化稀釋與決策標準不一。未來台商需加強人才培育與跨文化管理機制，建立國際化的人才梯隊，方能支撐長 期海外發展。
財務與風險控制：穩健經營的關鍵能力
在全球經濟波動與地緣政治不確定性日增的情況下，風險管理能力成為台商能否永續經營的重要指標。像「興富發越南」雖掌握當地房市蓬勃契機，但仍須面對土地政策、外資管制與匯率波動風險；「葡萄王」在東協布局時，也需承擔法規審批與進出口政策變化的壓力。這些情境顯示，財務穩健與靈活資金運用，已成為跨國台商競爭的基本功。台商應透過多元資金來源、風險對沖策略與內 部控制制度，確保企業在成長過程中維持韌性，這也是中原EMBA學員在企業管理時需特別重視的能力之一。
綜合反思：從靈活經營到永續治理
綜觀課程中所討論的六家企業的經營模式與軌跡，可以歸納出台商成功的三項共同特質：務實的市場導向、彈性的策略執行與長期的關係經營。但同時，台商也需面對四大新挑戰：從代工走向品牌、從家族管理走向專業治理、面對東協崛起的供應鏈再分配、以及ESG永續議題下的新企業責任。這些個案不僅是成功故事，更是企業管理者在全球化浪潮中實踐「策略適應力」與「文化整合力」的案例教材。
身為一位中原EMBA學員，我深刻體會到，企業的國際化不僅是地理擴張，更是「組織心態的進化」。唯有在在地深耕的基礎上，持續創新、育才、控風險，才能讓企業真正走向永 續，成為「全球在地化」的典範。
温心
這六個案例放在一起看，我最強烈的感受是：所謂中小企業，並不是「規模比較小的大公司」，而是用有限資源在玩一場「位置要站對」的長期遊戲。從建霖、明門到葡萄王，再到興富發、丹尼斯百貨，以及桂林的「世外桃源」景點，看起來產業完全不一樣，但發展與決策的思維，其實有不少共通之處。
第一個共通點，是它們幾乎都從「非常具體的一個需求」出發，而不是從宏大的願景開始。建霖抓的是「健康居家」中最日常、最瑣碎的廚衛與用水需求；明門鎖定的是嬰兒推車、安全座椅這種父母非常在意的安全產品；葡萄王圍繞的是保健食品與機能飲品；興富發專注在都會區住宅與商辦的空間需求；丹尼斯則是把「逛街、採買」這件事在一個城市裡做深；桂林的世外桃源更直接，賣的就是一段「走進桃花源」的旅遊體驗。換句話說，它們成功不是因為一開始就很大，而是把一件看似普通的需求，看得比別人更深、更細。
第二個共通點，是從「單一產品」慢慢走向「整體解決方案」。建霖不只是賣幾個水龍頭或淨水設備，而是試著把「健康家居」講成一個完整概念，讓產品之間彼此連動；明門也不再只做代工，而是透過品牌與設計，把自己定位成「嬰幼兒移動與安全整體方案」的提供者；葡萄王則是從一兩個明星產品，慢慢發展出品牌組合、原料輸出與自有通路。連看起來比較「軟」的桂林世外桃源，其實也不只是單純一個景點，而是把山水、船遊、步道動線、在地文化包裝成一段整體旅遊體驗。有時候不是只去做高科技，而是把顧客眼中的價值，從單一商品，拉高成一個「完整場景」。
第三個有趣的地方，是「走出去」跟「做深入」之間的取捨。葡萄王選擇把版圖拉到東南亞市場，走的是國際化路線；桂林世外桃源則是根植在桂林山水裡，靠的是目的地品牌吸引各地遊客；興富發與丹尼斯百貨，則比較像是「區域型龍頭」，一個在台灣各都會區布點，一個深耕特定城市與省份。不同路線背後，其實都圍繞同一個問題：要在什麼地理範圍內，成為「被優先想到的那個選擇」？有些企業選「在一個地方做到無可取代」，有些則是用多區域、多國市場分散風險，雖然沒有標準答案，但可以看出它們都很清楚自己的資源極限在哪裡。
如果再把焦點放到決策模式，可以看到這些企業都在學習「在不確定中，還是要做選擇」。房地產景氣會循環、零售會遇到消費緊縮、觀光會有淡旺季、國際市場有匯率與法規風險，中小企業沒有那麼多緩衝空間，所以更需要用「小心但果斷」的方式前進。像興富發要不要進軍某個新區域、丹尼斯要不要開新型態店、葡萄王要不要投資新市場、桂林景區要不要新增新的體驗路線，背後其實都是同一種功課：在資訊不完整的情況下，先做一個「風險可控的假設」，再用小步快跑去驗證。
從管理角度來看，我也觀察到一個現象：越是成功的中小企業，越不只靠「老闆的直覺」，而是慢慢走向制度化與專業化。例如何時要導入成本分析、怎麼看投資報酬、品牌要不要分層經營、海內外業務如何區隔，這些都不是單純靠經驗就能解決的。它們在不同階段，或多或少都開始用數據、流程、組織調整來支撐擴張。不是一次把制度全部建好，而是在成長過程中，一邊做一邊修，讓組織不會被自己的成功綁死。
我在看這些案例時，也會不自覺對照自己的職涯想像。以前會覺得「厲害的策略」好像只會出現在跨國大企業，但這六個例子提醒我，其實中小企業更需要有人懂策略，因為它們每一步錯誤的容錯空間真的不大。相對的，也代表如果我們進到這樣的組織，可能更有機會參與到真正影響公司方向的討論。
最後，如果要用一句話總結這次的心得，我會說：這六個案例不是在告訴我「怎麼變大」，而是告訴我「為什麼而長大」。有的企業是為了讓人住得更安心、有的是讓孩子出門更安全、有的是希望幫顧客維持健康、有的是想改變一個城市的生活方式，也有的是希望讓旅客在現實生活中，短暫體驗一次「桃花源」。當企業說得出這個「為什麼」，很多看似複雜的發展與決策，其實就會變得比較有脈絡。對現在的我來說，先學會看懂這些脈絡，或許就是未來能夠參與、甚至設計這些決策的起點。
張素雲
從台商精神到台鐵便當使命
我是國營臺鐵公司附業營運處臺北餐旅分處經理，擔任此職務5年多，單位主要產品為台鐵便當製作及鐵路商品生產銷售。職涯經歷已近30年的我，多半依照經驗與直覺進行決策，雖然運作尚稱順利，但我始終覺得自己需要更完整的策略思維，才能帶領「台鐵便當」邁向永續發展。「台鐵便當」不僅是一份餐食，更承載著多數台灣人的共同記憶，我希望未來能讓這份文化象徵延續下去，也因此選擇走進中原大學 EMBA，希望讓經驗再進化。
在不轉行的前提下尋求新價值
記得第一堂課時，老師就多次問我們：「要不要考慮轉行業？還要待在傳統產業嗎？」這段話對我衝擊很大。身為公務員，我深知自己不會大富大貴，但至少不愁溫飽，也幾乎沒有轉行的可能。然而，這也促使我思考：既然不會離開，那我是否更應該找到讓自己與企業都能持續成長的方式？因此，我把「轉行業」轉換成「轉思維」。我希望藉由研讀老師這門〈全球台商個案探討〉課程學習台商案例，把策略、經營與國際視野帶回自己的工作崗位。
透過案例認識台商的韌性與創新
課程中橫跨觀光旅遊、製造、生技、百貨、旅館與零售等行業的六個案例，讓我澈底重新認識「台商」。過去我對台商的印象多停留在傳統製造業、外移設廠、尋求更低的勞力物料成本等刻板印象。但在這堂課，我看到的是另一群面貌全然不同的台灣企業家，他們在中國大陸、越南等東南亞國家投資展現的韌性、靈活與創新，面對不同國家制度、政策、文化與市場條件，仍能找到機會、快速調整方向，並開創新局。他們不是只為低成本而外移，而是積極尋求轉型突破。
台商的轉型、深耕與文化融合策略
案例中最啟發我的，是台商普遍具備「順勢轉型」「靈活布局」與「深耕在地」的能力。他們懂得觀察趨勢，敢在變化中調整方向，也願意放下台灣的管理習慣，重新學習當地文化與市場規則。不論是在中國大陸投資觀光、進入越南發展零售或拓展東南亞市場，成功的關鍵都在於深深理解當地需求，並真正融入當地人的生活。他們不是短線投資，也不是只求擴張，而是把企業的成長與當地社會綁在一起。
台商精神：與土地、人共好，留下更長遠的影響
讓我最受感動的是越南富美鑫創辦人說的一句話：「到一個地方投資，不是在意我們能帶走什麼，而是在乎我們能留下什麼。」這句話讓我重新思考企業存在的意義。真正成功的企業，不是賺多少錢，而是能否帶來更長期的價值。台商在各地落地生根的過程，也在無形中展現台灣人的特質──務實、勤奮、誠信與創新。他們創造的不只是一門生意，更是與當地社會共好、共榮的關係。這樣的精神值得我學習，也值得台灣人驕傲。
職涯反思：將台商智慧應用在台鐵便當的永續使命
回到本身工作，我常問自己：「台鐵便當能不能像台商一樣，留下更長遠的價值？」台鐵便當在台灣人心中具有文化定位，但如何讓它持續進步、永續經營、融入時代與環境，是我職涯下一階段的使命。透過課程，我深刻體會到：企業要成長，不能只靠經驗，更要有策略；不能只求維持現況，更要創造價值。未來我希望將「台商精神」內化為自我要求：提升產品文化深度、導入創新思維、善用在地資源、與消費者建立更緊密的連結。
這堂課不只是案例研讀，更是一趟價值觀的重整。它提醒我，無論是否轉行，我都可以「轉變自己」。而我，也將以這份反思作為下一個五年、十年領導台鐵便當的核心指南。
賴蕙民
透過老師課程上講述說明的個案，認識了許多台商企業背景與全球佈局資訊，有些是以前比較沒有接觸到的企業，像是世外桃源、富美鑫和建霖集團。疫情前我曾經去過中國五次，遊歷的地點有蘇州、杭州、北京、上海、香港、澳門…等地(可惜沒有去到桂林)，東南亞則是去過印尼、新加坡和馬來西亞。但大都是去旅遊景點觀光居多，沒特別去注意到當地的台商企業狀況，也沒有住到老師說的那些高級酒店。但上課後心態就不一樣了，若以後去到這些地方時我可能會在留意看看。
瀏覽六個企業個案資料，心得是台商都很有商業頭腦，能夠看著局勢做變化，著重人際關係經營和地域性發展，像是:河南王-丹尼斯百貨、葡萄王多元布局馬來西亞、越南王-富美鑫。另外從課堂分享中得知在中國仍有台商企業發展的空間，雖然有些企業已經撤回台灣或往南向發展，但還是有很多經營很好的台商。近幾年因為政治關係和中國景氣問題，面對本地和外商企業的競爭、電子商務興起改變購物型態等因素，台商的擴展更加不容易，但如果跟上產業轉型或隨著趨勢發展，多元化和多角化的跨領域、跨行業經營，也可以分散傳統產業和製造業的風險。
課堂中有好幾個案例都反映了代工和品牌之間的關係，台商大部分都是以代工為主，如何從代工發展到品牌，是許多企業在努力的課題。個案中比較讓我欣賞的是明門實業與葡萄王，明門從代工做到自創品牌，生產出優質的嬰兒車，是全球許多知名嬰幼兒品牌的代工製造商，成立新品牌nuna和Joie，進階到國際化的口碑。在少子化的狀況下，還能在全球嬰幼兒市場中衝出一片天，是優秀成功的個案。台商企業中葡萄王我比較熟悉，因為有去過中壢廠區，任職服務的機構有媒合身心障礙的學生到葡萄王去工作，每年有合作公益旅遊，所以對葡萄王的印象是非常好，身邊也有親朋好友在做葡眾直銷，我曾經買過相關商品像是防止牙周病的保健牙膏，很看好葡萄王未來的發展。
在社會公益方面，有許多校友與台商企業有回饋學校，例如:建霖集團資助成立「金榮商學講堂」、世外桃源的江董贊助「江文豪學長獎學金」與中原文創所合作設計商品、明門創辦人因女兒聽損而成立「雅文兒童聽語文教基金會」等。實踐了「取之於社會、用之於社會」的典範，讓同為NPO組織服務的我非常認同與感動。因平日忙於工作，假日課程排的緊湊，至今我只有去過中原大學的圖書館，希望有機會可以去看看「雅文聽語研究暨訓練中心」與培英廳(音樂廳)，後來才發現中原大學裡面很多的建築物或設施，是用校友或捐助人的名字來做紀念取名，顯得特別有意義。
除了豐富的台商個案分析，也謝謝老師分享台商相關網站，有:大陸台商經貿網(台商佈局館)、新南向國情與商情網、ESG永續資源網、風雅頌音樂中心和台灣工業用地供給網等，這些網站提供了豐富的資訊，涵蓋經貿、國際合作、永續發展及文化藝術等多方面，為台商在全球佈局、投資策略、文化交流與永續經營方面提供了強而有力的支持與參考。在這麼多成功的企業個案中，有感於自我渺小，期待能透過老師分享的案例和台商資料庫中，獲得更多的知識與啟發。人生路很漫長，也許未來的發展還有機會改變，將眼界打開，才能容納更多的視野與選擇。讀過的書，走過的路，遇過的人，都是為未來的人生格局做基石。唯有透過不斷的學習，跳脫舒適圈，經營人際關係，才能為將來做好準備。
葉承曜
本次課程的心得,從桂林的世外桃源、建霖公司打造健康居家、河南百貨大亨、越南王及葡萄王生技的東南亞拓展、甚至到明門的全球嬰兒車，等多個台商個案，老師用非常生活化的方式講解台商在大陸及東南亞等不同區域發展的背景、文化、地理以及策略思維。原本我以為這門課大概就是了解台商怎麼去大陸賺錢，但越上越發現，它其實是在教我們：台商的故事，就是一部「時代跟選擇」交織的縮影。
尤其是今年全球局勢變動更快、中美貿易戰持續、兩岸關係緊張的背景下，再回頭看這些台商的發展歷程，感受會完全不一樣。
一、早期台商的勇氣與時代紅利：在混沌中看到機會
老師提的這些企業家，多是早年前進大陸及東南亞等地區。他們有一種很強的特質—敢衝、敢賭、敢在不確定中找機會。早年中國改革開放，地廣人多、成本低、基礎建設正在成形，只要敢下決定，成功機會其實比台灣大很多。像桂林世外桃源，抓住山水文化與少數民族文化的特色，打造文化觀光景區；河南丹尼斯百貨則看準鄭州交通樞紐位置，直接蓋百貨與城市綜合體，甚至因此改變整個城市的消費習慣。坦白說，很佩服那一代台商的眼光。面對資訊不透明、法規不穩定，甚至連地方政府的態度都可能一夕變天。他們不是用系統分析，而是靠一種嗅覺、判斷力與願意押上身家的決心。而這些成功，也確實抓住了當年中國崛起的時代紅利。
二、從「製造」走向「服務」：台商角色在大陸的進化
這些個案都不是單純做代工或製造，而是跨到更高層次的「服務業、文化業、甚至城市建設」。桂林世外桃源不是做觀光而已，而是做「在地文化的再創造」；丹尼斯百貨不只是百貨，而是「城市生活方式的提供者」。這些做法和傳統的台灣代工模式完全不同，也讓我理解到：在大陸發展不能只靠成本優勢，而是要靠文化、服務、體驗這種更難被取代的能力。
三、現代全球變局下的思考：同樣的策略，還適用嗎？
現在全球局勢變動非常快，包括中美貿易戰、關稅戰、科技戰、供應鏈重組、兩岸政治升溫，以及疫情後的消費習慣轉變。我開始在想：如果這些案例是在今天才要投資，還會不會做一樣的決定？例如:桂林世外桃源屬於觀光服務業，遇到疫情或兩岸關係緊張，客源一下消失，景區收入可能直接歸零；丹尼斯百貨則要面對電商衝擊及內需成長放緩的挑戰。早期台商的成功模式，放在今天未必能輕鬆複製。
四、兩岸關係下的風險：台商已經不是只談生意而已
以前台商去大陸，是因為同文同種、語言相通，但現在兩岸政治緊張，對台商而言，不確定性大幅提升。政策變動快、法規敏感、風控可能突然轉向。做生意的風險，已經不能只看市場規模，而是要看政治安全感。
五、從我以前唸國際貿易的角度：這些個案對我的啟發
我特別深刻感受到全球政治、關稅、供應鏈對企業的重要影響。國貿的重要性不只在文件與作業流程，而是「理解國際變局」。未來我也希望有機會到大陸參訪，但看完這些個案後，我更清楚：到大陸不是不能，而是要帶著風險管理去思考，包括市場是否集中、供應鏈是否安全、專業是否具有不可替代性。核心能力不是懂出口文件，而是懂國際情勢、懂分散風險、懂多市場佈局。
六、台商故事，看見的不只是成功，也是一種提醒
這些個案讓我看到台商如何在不同時代做選擇、承擔風險,相當欽佩。對我們年輕一代，全球政治經濟波動快速，未來職涯與市場選擇更要考慮長期風險。
游惠鳳
從在地深耕到永續經營的啟示
綜觀從桂林世外桃源到河南丹尼斯百貨等台商個案，最令我深思的是：在全球化浪潮與地緣政治變動中，台商如何在異地市場找到立足點，並實現永續經營？這些個案共同揭示了一個核心命題——真正的競爭力不在於短期套利，而在於長期價值創造。
一、戰略思維的典範轉移
江文豪董事長在桂林世外桃源的經營，徹底顛覆了我對台商大陸投資的刻板印象。過往台商多以「過客心態」經營，追求快速回本、壓低成本、賺錢就跑，這種短視思維註定無法永續。相對地，江董以三十年深耕換來的成果，證明了「把自己當地人」的重要性。這讓我想到建霖集團呂理鎮董事長的「2G天下」策略。面對中美貿易戰，建霖不是被動應對，而是主動布局泰國與大陸雙基地，讓地緣政治風險轉化為戰略機遇。這種「化危機為轉機」的思維，正是台商在複雜國際環境中生存的關鍵。兩位董事長的共通點在於：他們不把外部環境視為障礙，而是將其納入戰略規劃的變數。
二、文化底蘊與品牌價值的深層連結
世外桃源最令我驚艷的，是如何將陶淵明的文學意境轉化為可體驗的商業價值。從少數民族圖騰到四季景觀設計，每個元素都承載著文化故事。江董花兩年打磨一個LOGO，追求的不只是視覺美感，而是「放在哪裡都適合」的品牌張力。這種對文化底蘊的堅持，讓世外桃源獲得德國紅點與IF設計大獎，也讓品牌超越了單純的景區定位。對比建霖集團從OEM到ODM再到自有品牌的轉型，我看到相似的邏輯。建霖不滿足於代工角色，而是建立Runner等自有品牌，追求「品牌服務」與「技術創值」。明門集團也是如此，在為國際大廠代工的同時，培育Joie和nuna等自有品牌。品牌的本質是信任，而信任來自於長期的品質承諾與文化認同。
三、科技賦能與管理升級
讓我印象深刻的是，這些看似傳統的產業，都在積極擁抱智慧科技。世外桃源導入智慧管理系統，建立自動偵測、通風採光等智慧化設施；建霖集團派遣500位員工赴日本豐田學習精益生產，導入西門子工業4.0系統；明門集團則建立「汽車椅生產追溯系統」，實現製造履歷的完整追蹤。這些投資看似高昂，實則是競爭力的根本。當大陸人力成本每五年翻倍，唯有透過自動化與智慧化才能維持競爭力。建霖的RPS系統、世外桃源的ISO認證，都不是為了炫耀，而是為了建立難以複製的競爭門檻。科技不是目的，而是實現永續經營的手段。
四、人才培育與組織韌性
疫情三年，世外桃源堅持不裁員，將員工視為家人；建霖持續投資員工培訓，每年送數百人赴日本學習。這種「以人為本」的理念，在追求短期利潤的商業環境中顯得格外珍貴。我認為，這正是這些企業能夠穿越週期、持續成長的關鍵。人才不只是成本，更是企業最重要的資產。當組織成員認同企業價值觀，願意共同面對挑戰時，企業就具備了應對不確定性的韌性。江董能在政治敏感的文旅產業中站穩腳跟，靠的不只是商業智慧，更是對當地員工與文化的真誠尊重。
五、永續思維的實踐
ESG（環境、社會、治理）不應只是口號。世外桃源從一開始就堅持不破壞環境，通過ISO14001環境管理認證，打造綠建築，照顧少數民族生計。這種「環境永續、文化永續、企業永續」的三位一體思維，正是現代企業應該追求的方向。建霖集團推動節能減碳，明門集團重視產品安全與環保材料，都體現了企業對社會責任的承擔。真正的永續不是被動合規，而是主動將社會價值納入商業模式。當企業創造的價值不只是股東利潤，而是包括員工福祉、環境保護、文化傳承時，這樣的企業才具有長期生命力。
結語：台商的下一個三十年
回顧這些個案，我看到的不只是成功故事，更是台商轉型升級的縮影。從代工到品牌，從製造到服務，從本地到全球，台商正在經歷深刻的典範轉移。未來的競爭，不再是誰的成本更低，而是誰能創造更大的價值；不是誰跑得更快，而是誰能走得更遠。江文豪董事長說：「我們不希望一夜之間變成百億企業，我們希望的是一百年後企業還在。」這句話道盡了永續經營的真諦。
作為學習者，這些個案讓我深刻體會到：商業的本質是創造價值，而價值的根基是文化認同、技術創新與社會責任的有機結合。台商的競爭力，不在於複製別人的模式，而在於紮根當地、持續創新、勇於轉型的勇氣與智慧。
持續創新、勇於轉型的勇氣與智慧。
王麗雯
近年來，全球經濟與區域市場結構快速變化，台商企業的國際布局已不再侷限於製造代工，而逐步走向品牌經營、文化創新與城市開發的新階段。面對多變的外部環境與競爭挑戰，能否找到適合自身的定位與長期經營模式，成為決定企業海外成功的關鍵。在此我將六家案例拆分兩組進行比較，第一組以『建霖集團』、『明門集團』與『葡萄王』為例，第二組以『河南王』、『世外桃源』與『越南王』為例，進行觀察、歸納與比較。
（一）建霖集團、明門集團與葡萄王生技，這三家公司雖分屬家居用品、汽車安全設備及生技保健產業，但在策略思維上展現出高度共通性：技術創新、品牌國際化
成功共通點比較如下:
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面向 |
建霖集團 |
明門集團 |
葡萄王生技 |
共通成功因素 |
|
技術研發 |
水科技、節能技術 |
安全結構、測試技術 |
菌種研發、發酵技術 |
持續創新與研發投入 |
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品牌策略 |
自有品牌＋代工 |
OEM＋自有品牌並行 |
自有品牌＋直銷通路 |
品牌升級與差異化 |
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管理模式 |
精實與數位化管理 |
AVM 作業價值管理 |
研發導向＋通路管理 |
管理創新與效率 |
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全球佈局 |
研發在台、製造全球 |
全球供應鏈網絡 |
東南亞與直銷市場 |
在地化與國際化兼具 |
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永續與文化 |
ESG、綠能節水 |
人才與流程永續 |
健康與幸福文化 |
永續經營與社會責任 |
針對這三家企業的案例，我學習到：
1.競爭優勢的本質是創新與聚焦：無論傳產、生技或製造業，唯有持續創新與專注核心能力，才能在全球市場中建立護城河。
2.國際化不僅是市場拓展，更是組織能力升級：三家企業皆透過在地化、品牌管理與制度導入，培養跨文化經營能力。
3.永續與文化是新時代的競爭力：從建霖的ESG、明門的AVM管理哲學到葡萄王的健康文化，皆說明企業長青的關鍵在於「價值導向的經營思維」。
（二）河南王（Dennis百貨集團）、廣西陽朔世外桃源風景區，以及越南王（胡志明市富美興新市鎮）這一組，其成功關鍵如下：
1.河南王Dennis百貨：深耕內陸、建立零售生態。台商王任生於河南創立Dennis百貨，以「深耕一省、做透市場」為核心策略，成功在中國內陸建立完整的零售體系。不同於外資企業偏重一線城市，Dennis聚焦於人口逾一億的河南省，整合百貨、量販、便利店與物流體系，形成具規模與效率的零售生態鏈。其成功關鍵包括：（一）選擇內需潛力市場、避開高度競爭區；（二）以品質與服務贏得消費者信任；（三）建立在地化管理與長期品牌經營。Dennis的經驗說明，聚焦與深耕比盲目擴張更能奠定永續基礎，展現台商以服務導向在內陸市場突圍的策略智慧。
2.廣西陽朔世外桃源：文化創意與永續旅遊的結合。由台商江董投資開發的廣西陽朔「世外桃源」景區，以「詩意山水＋文化意象」為核心，把陶淵明筆下的桃花源意境具體化，融合桂林自然風光與當地少數民族文化，打造出兼具人文與美學的旅遊品牌。該風景區通過國家AAAA級與ISO9001、ISO14001認證，重視環保與品質管理。其成功要素在於：（一）以文化創意實現差異化定位；（二）注重永續經營與品質認證；（三）結合當地民族文化與社區互利共生。成為地方發展的重要推手。
3.胡志明市富美興造鎮計畫：公私協力與國際都市典範。富美興由丁廣欽/丁廣鋐兄弟這對越南王之子，繼承父親遺志，複製台灣成功經驗，以業界最高標準，打造胡志明市富美興新都心造鎮計畫，是東南亞最成功的都市建設案例之一。自1990年代起，該專案以「城市願景＋整體規劃」為核心，開發住宅、教育、醫療、商業與綠地設施，帶動胡志明市南區轉型。其成功關鍵包括：（一）長期策略與整體城市規劃；（二）與政府策略聯盟、降低政策風險；（三）以國際標準導入建設與管理。富美興不僅是一個房地產專案，更代表了台商以系統化思維推動城市現代化的能力。這種結合基礎建設、社會責任與品牌經營的做法，已成為新興市場中可複製的成功典範。
這三個案例讓我深刻體會到：台商成功不僅來自資金與技術，更來自洞察力、整合力與文化力。Dennis教我如何聚焦市場、以服務創造信任；世外桃源提醒我文化與永續能成為品牌競爭力；富美興則示範了如何以策略聯盟與長期規劃，實現國際級城市願景。這三者共同構成台商全球化的進階路線圖——從市場深耕到文化創新，再到制度性合作，體現了台灣企業「靈活、穩健、創新」的精神，也為我們在未來跨國經營中提供寶貴的借鏡。
莊善絜
在看完六個台商案例—桂林世外桃源、建霖集團、明門實業、葡萄王、越南王，以 及丹尼斯百貨之後，我最大的感受是：成功的企業家，之所以能走得長遠，不是靠一招一式，而是靠「綜合能力」與「整合式智慧」。他們看事情的角度永遠比一般人更高、更廣、更深，無論產業怎麼變，都能抓到屬於自己的方向。\
一、共通點之一：幾乎所有成功者都「敢轉型，也能轉心」。六個案例雖然跨越觀光、 製造、食品、零售，但我看到同一件事：Transformation is essential. 世外桃源從景點轉 成文化體驗、丹尼斯從製造跨入百貨、葡萄王從傳統中藥變成健康產業、建霖把五金做到全球精品、明門從代工轉到品牌安全、越南王則在東南亞建立跨產業生態。他們的共同點是——看見趨勢，願意走出舒適圈，不靠運氣，靠洞察力。這讓我開始反思：很多時候，我們以為的「穩定」，其實是停滯；而真正能走長遠的企業，往往是敢於提前改變的人。
二、品牌與文化：企業的靈魂遠比我想像中重要 這六個個案都證明一件事：文化與品牌，不是錦上添花，而是根本價值。世外桃源利用文化故事深化體驗；葡萄王靠長期品牌精神站穩健康產業；丹尼斯堅持不貸款、自建自持，形成獨特且可信任的品牌性格；建霖靠設計與品質讓五金也能變精品；明門打造安全與信任感；越南王則建立 與地方共同成長的品牌印象。看完後我真正懂了：品牌不是 Logo，是一種人格。文化不是活動，是企業的靈魂。 缺了這些，再大的營收都像沒有靈魂的身體。
三、關係經營：每個企業家都有「借力」的能力另一個強烈感受是，成功不是單打獨鬥。 六個個案中，每一位台商都非常懂得： 與政府溝通、與地方社群合作、與供應鏈保持信任、 在不同文化中找到共識，尤其是在中國大陸或東南亞市場，關係 的複雜度比想像中高很多，處理不好就是障礙，處理得好就是資源。這點對我特別有共鳴，因為我現在的工作裡，韓國、越南、台灣多方協作，關係決定效率，溝通決定結果。看完這些案例，我更確定：企業家的能力不是管人，而是「連結人」。
四、自律與品格：企業的外在成就，反映的是內在修煉。六位成功者身上都有一種一 樣的特質—自律、節奏感、和清楚的價值觀。丹尼斯王任生不貸款、只做自己能掌握的速度； 葡萄王三代都堅持品牌精神與長期主義；明門與建霖用專業與品質做出口碑；越南王在異地市場堅持誠信經營；世外桃源的台商甚至要求自己的生活紀律，讓心境穩定再做決策。 我從中看到： 成功不是某一次聰明決策，而是日復一日的態度。 企業家的修養與選擇，會慢慢變成企業文化，最後又回過頭決定他們能走多遠。
五、對自己的啟示：要走長遠，不能只靠單一能力。 六個案例給我的意義，比我想像中深。它們讓我重新理解：企業成功不是靠某一項技能，而是靠整合能力。 包含：1.市場敏感度（看趨勢） 2.轉型能力（敢跨界） 3.品牌與文化（打造靈魂） 4.人脈與合作（借力而非硬撐） 5.自我修養與價值觀（長期主義） 這也讓我回頭看自己的職涯：如果只盯著眼前訂單、只追求短期業績，那很難看到新的機會。 未來我也希望練習更大的格局，建立自己的節奏與價值觀，用更整合的方式面對挑戰，而不是被壓力推著走。
結語：六個台商的故事，不只是商業案例，它們更像一面鏡子，讓我重新思考： 什麼是經營？ 什麼是價值？ 我要用什麼態度面對自己的工作和人生？ 這些個案提醒我：企業不是只為賺錢，它是用智慧與人格影響世界的一種方式。而我，也希望在自己的位置上，慢慢練習那種能走得長遠、走得穩、走得優雅的力量。
李奕蓁
在全球化與數位化浪潮下，企業若要突破紅海競爭，不再僅靠產品製造或價格競爭，而是必須透過商業模式創新，形成獨特的價值主張。從建霖集團、明門實業、葡萄王生技、丹尼斯百貨到越南開發王等企業的發展歷程中，可以清楚看見「典範轉移」的軌跡—企業不僅調整了產品與市場定位，更重新定義了「如何創造價值」與「如何獲取價值」。
首先，建霖集團的轉型是一個典型的「產品服務化」（Product-as-a-Service）案例。過去它以衛浴與淨水設備的製造為主，但近年來，隨著消費者對健康與居家品質的重視，建霖將產品延伸為「智慧健康家居整合方案」，結合 IoT 技術與數據監測，推出濾芯訂閱、健康監測等長期服務。這樣的轉變，不僅提升了顧客黏著度，也讓企業從一次性銷售轉向持續性收益，體現了從「賣產品」到「賣解決方案」的典範轉移。這種思維的核心，是以顧客體驗為中心，創造長期的關係價值。
其次，明門實業（Wonderland）展現了「以標準創造品牌」的模式。它不僅僅是全球最大的嬰童安全座椅代工廠之一，更以嚴格的國際安全標準作為競爭優勢。透過研發與認證，明門將「安全」轉化為品牌的信任基礎，從代工廠升級為技術領導者。這種模式顯示，當產品難以在價格上取勝時，企業可透過標準化與專業化建立不可取代的品牌資產。這是一種「認證即品牌」的商業模式，也是從製造導向轉向價值導向的成功案例。
而在生技領域中，葡萄王生技的策略最具代表性。它採取「雙引擎模式」，同時經營 B2C 品牌市場（如靈芝、樟芝系列產品），也深耕 B2B 原料市場（菌種技術與發酵原料出口）。在拓展東南亞市場時，葡萄王於馬來西亞設立子公司並取得 Halal 認證，展現了「在地化信任經營」的能力。這樣的布局，兼顧了品牌影響力與產業鏈延伸，也降低了單一市場風險。其關鍵在於，企業不僅輸出產品，更輸出技術與研發能力，讓品牌與原料端形成互補的價值鏈。
丹尼斯百貨則是「地方封閉生態系」的典範。王任生以河南為核心，整合百貨、量販、便利商店與物流體系，形成獨立的區域零售生態圈。這樣的策略強調深耕一地、掌握供應鏈與顧客資料的閉環經營。與其分散投資，不如集中資源打造區域壟斷的競爭優勢。丹尼斯的成功提醒我們，企業不一定要「做大」，而是要「做深」，讓區域優勢成為長期競爭壁壘。
桂林陽朔世外桃源不只是景點，它其實是一個非常有代表性的 文旅品牌成功案例一、品牌定位明確——從「景點」到「文化體驗」世外桃源不是單純賣風景，而是販售一種「理想生活的想像」。企業在設計產品或服務時，不只是滿足功能，而是應創造「情感與文化連結」。場景導向的沉浸式行銷不論是零售、旅宿或品牌展示，都可運用空間故事化的概念，讓顧客在「體驗」中被品牌價值感動，明門實業同策略。
異業整合與地方共生企業若能與地方或產業鏈夥伴建立共享機制，不僅降低成本，也能創造社會價值。文化再造與持續創新持續創新、讓顧客「有理由再來一次」是長期經營的關鍵。綜合收益模式：門票＋文創＋體驗＋線上行銷多角化經營能分散風險，建立可持續的收益結構與丹尼斯百貨結合零售、餐飲、休閒、數位購物的策略相呼應。桂林陽朔世外桃源成功的關鍵，不在於景色有多美，而在於它把「文化故事、地方合作與顧客體驗」融合為一個可持續的商業模式。
這是一個典範轉移的例子——從「觀光景點」轉型為「文化體驗品牌」。
最後，越南「開發王」的案例則呈現了大型資本導向的風險與啟示。透過城市開發、電力與地產整合，雖曾快速創造財富，但也暴露出高槓桿與法規風險。這提醒企業在跨國投資時，應採取「分階段開發＋在地合資」的模式，確保資金靈活性與風險控制。與其一味追求規模擴張，不如建立可持續、分段驗證的成長路徑。
綜合上述案例，可以歸納出五種具代表性的商業模式創新方向：
1.產品服務化：以數據與服務延伸產品價值（建霖）。
2.標準即品牌：以認證與安全成為品牌資產（明門）。
3.雙引擎驅動：以原料技術與品牌並行分散風險（葡萄王）。
4.區域生態整合：以地區深耕形成供應鏈閉環（丹尼斯/桂林陽朔）。
5.分階段投資：以策略性資本配置降低開發風險（越南王案例）。
這些典範轉移的共通點在於：企業從「做產品」轉為「做系統」、「做服務」與「做生態」，並以顧客需求與數據價值為核心重新定義商業模式。未來企業若欲進軍東南亞或新興市場，不應只複製既有產品，而是要思考如何用在地化、科技化與永續性的方式重新構建價值鏈。唯有如此，才能在激烈的區域競爭中，找到屬於自己的新藍海。
黃國展
從六位台商案例學習跨國布局與永續經營，在閱讀六位台商於中國、東南亞成功布局的案例後，我深深感受到：投資並非只是資本的投入，而是一種「看見趨勢、理解文化、堅持核心、持續創新」的長期修行。每位企業家在不同產業中面對的挑戰各不相同，但成功者卻展現驚人的共通特質。以下是我彙整出的心得。
一、堅毅與願景：能從看似不可能的地方創造價值
河南王王任生以製造聖誕燈起家，60歲後完全轉入陌生的零售業，在鄭州打造大衛城與七天地這種超大型商場。他《自地自建、不借貸》的策略，讓產業能在風險控管下穩健擴張。徐重仁稱讚他「年紀大了仍不斷求教」，反映了成功者的學習韌性。
越南王丁善理更是在胡志明市的沼澤地開發 3300 公頃富美興新市鎮，從「無法開發之地」建成越南最優質社區，甚至帶動當地教育與基礎建設。他的信念「不是能帶走什麼，而是能留下什麼」，體現投資的最高境界——把企業視為創造社會價值的工具。
心得：投資環境永遠不會完美，成功者是在限制中找到可能。願景，是最強的投資動能。
二、及早轉型與創新：掌握趨勢才能持續領先
桂林世外桃源的江文豪學長，三十多年前即從超音波製造業轉型觀光服務業，而在中國旅遊市場競爭激烈的情況下，他選擇建立品牌、特色化經營，並與中原文創中心合作開發獲得紅點、iF 的文創商品，讓景區成功從觀光走向文化深化。
建霖集團則從廚衛製造跨足健康家居與智慧製造。面對中美貿易戰，他們推動「2G 佈局」跨中國與泰國工廠，並投入工業 4.0、自動化與豐田精益管理，每年派 500 名員工赴日深造。其「紫牛文化」象徵「不斷創新、做出差異」，正是企業從 OEM 走向 ODM、IDM 的關鍵。
心得：產業轉型不是口號，而是企業能否在巨變中存活的關鍵。持續創新，是跨國經營永續成功的必要條件。
三、深度本土化：尊重文化，與政府與社會共好
所有案例都顯示：”跨國投資的關鍵不是資金，而是文化與關係的理解與經營。”例如:世外桃源的成功關鍵之一，是它能在高速公路、陽朔公路收費站都看到景區宣傳，顯示其行銷策略與地方政府良好合作開展。而丁家兄弟在越南持續建設學校、醫療與公共設施，也是獲得政府信任的重要原因。
建霖集團陳岱樺則強調「融入本土、永續發展」，從「黃牛文化」到「犛牛文化」，都反映厚植在地根基的重要性。
心得：跨國投資不能只是賺錢，更要成為當地發展的參與者與貢獻者。
四、技術深化與品質堅持：在競爭中建立全球護城河
“明門實業”成為全球最大嬰兒車代工企業，靠的是極致的設計、工藝、安全測試與產品追溯系統（如汽車座椅撞擊測試、EN/ASTM/ISO 多國認證）。這種對品質的極致要求，構成其全球競爭力。
“葡萄王生技”擁有自家研發的生物科技研究所，並以一條龍模式整合原料、製造、物流和銷售網絡，使其在保健食品市場具備獨特優勢。
心得：核心技術是企業最無法被取代的戰略資產，也是投資評估的關鍵。
五、靈活布局與風險控管：國際化企業必須分散風險
葡萄王的海外策略非常謹慎，透過與馬來西亞全宇生技合作成立 GK BIO，採 B2B ODM/OEM 與自有品牌雙軌並行，以在地伙伴彌補法規與文化差異。
建霖面對中美貿易戰，提前於泰國設廠分散市場；丁家兄弟則讓富美興同時布局住宅、商業、教育、電力等多元產業，降低單一風險。
心得：全球化時代，單一市場的不確定性太高，布局越多元越能抵禦風險。
綜合六位台商案例，我歸納出以下六項投資成功關鍵：
1. 願景與堅毅：看到別人看不到的價值。
2. 創新與轉型：先變者先贏，遲變者淘汰。
3. 深度本土化：尊重文化、重視關係、共同成長。
4. 技術與品質深化：建立競爭者難以模仿的護城河。
5. 風險分散與策略布局：跨國市場需多點備援。
6. 社會責任與永續心態：投資的本質是「留下什麼」。
這六個案例不只是企業故事，更像是六本跨國投資教科書。它們提醒我：**成功不是賺到多少，而是能否在不同國度創造被需要的價值**。未來無論是否從事國際投資，這些心法都將成為我人生的重要資產。
張仁愷
在研讀「越南王-富美興」、「河南王-丹尼斯百貨」、「桂林-世外桃源」、「葡萄王生技-開拓東南亞」以及「建霖集團-健康居家」等台商案例後，可以清晰地看到一條貫穿其中的成功主線：無論產業或地理位置如何，成功的台商都具備了深刻的「在地化」能力和「順應時勢」的轉型決心。這些案例展示了台商不僅是資本與技術的輸出者，更是能夠融入當地環境、平衡多方利益、並不斷優化自身定位的全球經營者。
一、 跨越藩籬的「因地制宜」與「在地深耕」
成功的台商們不將海外市場視為單純的製造或銷售據點，而是將其視為「第二故鄉」進行深耕，這體現在以下幾個面向：
基礎建設與回饋社會： 以「越南王」丁善理家族為例，他們在胡志明市將 3,300 公頃的沼澤地打造成「越版信義區」富美興新市鎮，並投入電力、教育（丁善理紀念中學）等基礎設施，解決當地政府的迫切需求。這種「不只在意帶走什麼，而在乎留下什麼」的理念，為他們帶來了長期的政治互信與民間認可。
融入政治與民情： 「河南王」王任生在中國大陸從聖誕燈製造業轉戰零售百貨業，緊抓 1995 年國務院開放台商投資百貨業的時機優勢。他深諳大陸市場特性，堅持**「不借錢、自地自建」**的穩健模式，並透過多業態組合（百貨、Mall、超市、酒店）打造了如「丹尼斯大衛城」般符合在地消費需求的高端綜合體。
文化賦能產品： 「桂林世外桃源」的江文豪，將景區從單純的自然景觀提升為結合陽朔山水、少數民族風情與陶淵明文化的旅遊目的地。他們甚至透過與台灣學術機構（中原大學）合作，將廣西少數民族紋樣轉化為文創商品，成功獲得國際設計大獎，實現了文化與品牌的深度融合。
二、 順應時勢的「策略轉型」與「創新求變」
面對全球化、電子商務衝擊、以及產業升級的挑戰，這些台商展現了驚人的戰略敏銳度和轉型執行力：
從製造到設計/服務的微笑曲線兩端移動：
明門實業作為全球嬰兒車代工霸主，其核心競爭力早已從 OEM（代工製造）轉向 ODM（設計代工）。他們投入大量資源於研發和專利佈局，讓客戶（如 Kohler）甚至可以縮編自己的研發部門，高度依賴明門的創新實力。
建霖集團則以「犇文化」（黃牛-機會財、犛牛-管理財、紫牛-創新財）為指引，在美國市場深耕 OEM/ODM 的同時，積極轉型智慧製造（工業 4.0），並設立電控部門，專注於健康家居領域的技術創新，以應對大陸人力成本上升和產業鏈轉移的趨勢。
鞏固核心與通路延伸：
葡萄王生技的核心優勢是微生物發酵技術。面對台灣市場規模的限制和中國大陸直銷法規的變化，他們採取了「穩健邁進」的策略：在國內，透過與統一超商（7-11）等通路巨頭結盟，擴大產品覆蓋率；在海外，則選擇與深耕馬來西亞的全宇生技成立合資公司，以 B2B 的 ODM/OEM 模式和自有品牌雙軌並行，作為開拓東南亞市場的「前哨戰」。
結論
這些台商的成功故事共同描繪了一幅圖景：成功的秘訣不在於單一的技術或資金優勢，而在於一種能夠持續學習、靈活適應、並將在地需求轉化為企業核心價值的「動態能力」。他們不僅為自己創造了財富，也透過基礎設施、教育、就業和公益活動，成為當地社會不可或缺的一部分，體現了卓越的企業社會責任，最終實現了企業的永續發展。
陳燕妮
在全球供應鏈快速變動的大環境下，台商能否在各地扎根、永續擴張，往往取決於企業是否具備「在地化、專業化、國際化」三大能力
透過桂林世外桃源、建霖集團、明門實業、葡萄王生技、富美興與丹尼斯百貨等六家台商的全球布局案例，可以明顯感受到台商在海外經營的核心精神：靈活、務實、創新、在地化與永續視野。他們雖然跨足不同產業—從觀光旅遊、家居五金、嬰兒車製造、生技保健、城市開發到零售百貨—但成功的共同點卻高度一致：抓住需求、深耕在地、從技術或模式中找到自己的獨特價值，並在競爭激烈的國際市場中站穩腳步。
首先，以「桂林世外桃源」觀光開發案例為起點，它讓我看見台商在文化觀光產業中展現的敏銳眼光。該景點結合自然山水與文化意象，在中國旅遊市場成功打造差異化體驗。其本質上是一種文化 IP 的活化與商業化，透過環境整合、文化敘事與體驗設計，讓景區成為“可被消費的文化美學”。台商在當地能創造出高品質的觀光品牌，反映出正確的判斷能力與對市場動態的掌握。
接著「建霖集團」展現的是台灣企業在家居五金領域長期累積的工藝與研發實力。健康居家概念的崛起，使建霖從傳統製造轉型為生活解決方案供應者，其產品不再是單純零件，而是具有功能性、美學與健康訴求的系統化設計。這說明台商要在國際市場持續站穩腳步，不能只靠代工，而必須提升品牌力與技術深度。建霖的成功代表「從 OEM 走向 ODM/OEM+品牌」的典型台商升級路線。
「明門實業」則是另一個令人敬佩的例子。從小型工廠做到全球嬰兒車「隱形冠軍」，它靠的是極致專注、品質管理與國際認證。嬰兒車是高度安全導向的產品，要贏得消費者與國際大牌信任，需要非常嚴格的品質控管、材料選擇與安全規範。明門的成功證明台商在利基市場（Niche Market）深耕後，完全可以做到世界第一。這也提醒我，在全球化競爭中，未必需要市場最大，但必須做到「最不可取代」。
「葡萄王生技」的東南亞布局則是一堂深入理解市場文化的教科書。生技保健產業在跨國發展時，文化差異、消費習慣與法規限制都比一般製造業更複雜。然而葡萄王透過產品在地化、品牌重新定位、與當地通路合作等方式，成功打入東南亞市場，證明台商只要能夠接受在地差異、調整策略，就能在海外打造第二成長曲線。這是一種從台灣走向世界、再重新理解世界的過程。
第五個案例「越南富美興」更是台商在國際城市開發上最具代表性的成功故事。富美興不只是興建住宅，而是整體城市規劃的範本：道路、綠地、水系、學校、商場全部同步規劃，讓胡志明市瞬間多了一個具國際水準的新市鎮。這樣的成功背後是長期投資、風險控管與跨文化協調能力的展現。富美興讓我深刻體會台商不是只有中小企業的靈活，也能做到大型、系統化、國際級的城市建設。
最後的「丹尼斯百貨」則展現台商在中國零售業早期的前瞻性與營運能力。丹尼斯從百貨起家，逐步擴展到量販與超市，在河南扎根多年，成為區域型龍頭。面對中國市場的快速變化，丹尼斯能透過調整定位、提升服務與數據化經營來維持競爭力，顯示台商在地化與服務精神的強大韌性。零售是最貼近消費者、變化最快的產業，他們的成功告訴我：持續調整步伐、理解消費者，才能避免被市場淘汰。
綜觀這六個案例，我最大的心得是：
台商的真正優勢不是規模，而是「會觀察、懂市場、能彎腰、肯扎根」。
他們在不同國家、不同產業中成功，不是因為擁有最多資金，而是懂得如何用智慧與耐心，與在地市場建立互信關係。從觀光、製造、生技到城市開發，每一個成功都有一個共同核心：綜合六個案例，可以看見台商共同的成功因素：
一、重視品質與誠信，建立長期信任；
二、敢於創新，持續投入研發；
三、能快速適應市場差異；
四、願意扎根、深耕，不以短期利益為目標；
五、在地化策略明確。
同時，也讓人反思台商未來必須面對的挑戰：全球供應鏈重組、人才競爭、數位化轉型、永續ESG的壓力，以及品牌力與服務力的持續提升。這些案例讓我深刻感受到，全球化不是台商的挑戰，而是他們的舞台。未來無論政治、供應鏈或市場如何變動，只要保持務實、創新與在地化精神，台商仍然具備在國際競爭中脫穎而出的能力。
楊忠倫
這次看完「桂林世外桃源」、「河南王丹尼斯百貨」等台商案例，我最大的感受是— 做生意做到最後，拼的不是資金，而是心態跟做人做事的方式 這些案例看起來很壯觀.投資金額驚人，但對我而言更像是提醒不管企業再大，成功的核心其實都很樸實。這些台商都不是靠什麼華麗的策略而是抓住最基礎、最重要的兩件事：「看懂人」跟「願意做久」。
一、看懂人的需求，生意就會自己長
像胖東來、丹尼斯百貨，他們的共通點就是「真的把客人當人」看很多企業嘴巴上說服務第一，但做事卻是另一回事。胖東來願意讓員工坐著休息、願意自己掏錢幫客人補差額，聽起來好像小事，但也因為這些小事，顧客就覺得這裡不一樣。丹尼斯百貨沒有靠大型促銷戰、沒有靠低價硬打，而是靠服務跟誠意讓當地人認同。看到這些案例，反思自己的工作其實也是一樣：很多時候客戶不是要你解決問題，而是要你「看見他的焦慮」。 這些台商成功的背後，就是把顧客的心情擺前面，而不是把SOP擺前面，看起來簡單實際上很多公司做不到。
二、肯花時間做久，才會看到風景
像桂林世外桃源這種景區，從藝術.度假到跟Club Med 合作，不是一兩年就做到的，它是「慢慢把品牌養大」。河南王王任生更誇張，60歲才跨進完全不懂的零售業，還堅持不貸款，自地自建一步一步熬出品牌。回頭看我自己的公司或工作，我更覺得「很多事情急不得」像我們做客戶經營、規劃活動或品質改善，其實也都需要「耐心」。 以前也會想要一次就把流程改好，但後來發現真正有效的方法都是慢慢來。
三、成功不是靠資源，而是敢改變、敢學習
這些台商都很敢轉型： *桂林的景區敢從傳統景點跳到藝術＋度假產業 *富美興敢在越南做整個城市開發 *河南王敢從聖誕燈工廠轉去做百貨看了會反思我們身處的環境變化那麼快，如果還抱著「以前這樣做就好」的想法，其實很容易被時代淘汰。像我在工作上，也常遇到習慣舊方式的同仁，他們會覺得：「以前回這樣的內容就好了啊」。但現在客戶的耐心更少、標準更高，如果我們不懂得更新、調整話術、調整流程，很容易被貼上「不專業」的標籤。我覺得這些案例給我一種提醒：不要怕學新的，也不要怕改變能改變的人，才有機會變強。
四、把人放在前面，企業才會走得遠
案例裡面最打動我的，是胖東來把「員工」跟「顧客」放在第一順位。很多老闆覺得員工就是成本，但胖東來把9成的利潤分給員工，讓員工舒服地工作。這看起來反商業邏輯，但結果是企業更穩、服務更好、顧客更忠誠。當我們願意讓公司同仁有工具、有方法、有喘息的空間，回覆客戶的態度自然會不一樣。同事舒服，客戶才會舒服客戶舒服，公司才會舒服，這是很樸素，但很真實的道理。
看完這些案例，我得到三個很深的感受： 做生意不是技巧，是態度 你有沒有把顧客放在心上，他們感受得到。 成功不用急，也不能急 很多事情需要十年、二十年才看得出價值。願意學習、願意改變的人，才不會被時代淘汰。 這些台商的故事很大但對個人而言，反而提醒在自己的職場裡也可以用同樣的精神，把事情做好、把人放前面、把心放寬、把眼光放長。
另外，我也覺得「格局」真的很重要。在當地不是只為了賺錢，而是希望把一個地方變得更好，像打造城市、改善服務、提升生活品質。這種做法讓我想到自己的工作，如果每天只想「把今天混過去」，那工作永遠不會進步；但如果我願意多想一點、多做一點，其實也能慢慢累積成績。 最後自己也會被他們身上那種「不喊累、不服輸」的韌性感動。很多人只想退休但他們反而開始新事業。這提醒自己：人生什麼時候都可以重新開始，只要願意動起來，就有新的可能。
林義棋
這次透過課堂作業的學習，我研究了六個台商個案，包括〈桂林世外桃源〉、〈河南王—王任生的經營之道〉、〈丹尼斯百貨—中原市場典範〉、〈建霖集團—健康居家〉、〈葡萄王生技—開闊東南亞〉，以及〈越南王—胡志明興富發〉。在閱讀與整理這些案例的過程中，我深刻感受到台商在海外市場發展的多樣性，以及他們在經營過程中展現出的創新精神、人本理念和在地化智慧，也讓我對未來職場與經營管理有了更多啟發。
我最深的感受是：即使產業背景差異極大，真正能長期生存並成長的企業，都具備某些共同的精神與方法。這些案例涵蓋觀光、零售、生技、家居建材與國際不動產，看似毫無關聯，卻讓我更清楚看見企業成功背後的「普遍原則」。
首先，我感受到企業的本質不是產品，而是價值的創造與堅持。每個案例中的企業都在不同時期面臨市場質疑或競爭壓力，但創辦人或經營者之所以能走出自己的道路，是因為他們對於「要為顧客創造什麼價值」有非常明確的想法。無論是打造差異化旅遊體驗、深耕地方零售、發展生技研發，或提升家居生活品質，背後都有一個共同態度：不是跟著趨勢跑，而是找到自己堅持的信念。這讓我重新理解，真正能支撐企業走長遠的不是市場熱度，而是企業對自身價值定位的清晰與信念。
第二個讓我印象深刻的是：成功企業都有「以人為本」的視角。不論是旅遊、零售還是生技業，表面上產品不同，但實際上都是在滿足人的需求——休閒體驗、購物便利、健康管理、居家安全……。這些企業沒有把焦點放在「賣東西」，而是放在「改善顧客生活」。因此，它們的產品或服務能自然地形成忠誠度，也更容易被市場接受。這提醒我，在任何商業模式中，理解人、洞察需求、站在使用者角度思考，永遠是最核心的競爭力。
第三個心得是：企業的成長與成功需要時間的累積，而非追求快速勝利。這些案例不約而同呈現出：真正穩健的企業往往不是一開始就成功，而是經歷長時間的投入、試錯與調整後慢慢成熟。無論是建立景區、建立百貨品牌、打造國際建案或進行生技研發，背後都是以十年為單位的努力。這讓我明白，企業經營是一場耐力賽，越是耐得住時間、願意在基礎能力上持續累積的公司，越有可能形成無法複製的護城河。這種「不追短線」的態度，也讓我反思在快速變動的時代，穩健與耐心反而是一項稀缺能力。
第四個心得是：在地化與國際化並不是對立，而是相輔相成。有些企業在在地市場深耕多年，靠的是理解當地文化與消費習慣；有些企業能拓展海外，是因為他們能靈活調整策略、尊重不同文化與市場差異。這讓我看到，一個企業如果只會複製成功模式，而不願意理解市場背景，就很難真正走出去；但若能在在地深耕的同時累積能力，就能在跨國發展時更具彈性與底氣。這一點讓我特別感受到「文化理解」和「適應能力」在企業經營中的重要性。
最後，這些案例帶給我最大的啟發是：企業的靈魂來自經營者的視野與價值觀。企業可以有資源、技術、人力，但真正能決定其長久發展的，不是外在條件，而是內在精神。從這些企業身上，我看到的是一種對使命的堅持、一種願意承擔風險的勇氣，以及願意長期投入的耐心。這些特質，遠比任何商業策略都更關鍵。
綜觀所有個案，我的最大心得是：**成功企業看似多樣，但本質相似；失敗企業看似理由不同，但往往是失去價值與方向。**企業只要能清楚理解自身想為世界帶來的價值、能長期累積能力並對人保持真誠，就能在複雜的市場中走出屬於自己的道路。這些案例不只是商業的成功，而是一次又一次證明：最終能穿越時間考驗的，是堅定的信念與深刻的人性洞察。
游嘉億
在觀察「桂林世外桃源」與「河南王-丹尼斯百貨」這兩個台商經營個案後，我深刻感受到成功企業家不僅依靠資本與策略，更重要的是對文化、品牌、關係及長遠思維的整合運用。這些案例展現了台商精神的核心特質：敏銳的市場嗅覺、創新的思維方式，以及對人、地、文化的深 度理解。
首先，這些個案反映了「轉型與多元化經營」的重要性。無論是世外桃源從單純觀光到沉浸式文化體驗，還是王任生從聖誕燈製造業轉向百貨零售，這些成功的企業家都具備敏銳的市場觀察力，能及時察覺消費趨勢與需求變化。他們沒有固守原有的成功模式，而是願意跨界探索新領域，並以長期策略建立穩固的市場地位。這提醒我，面對快速變化的商業環境，僅有資源和規模是不夠的，持續創新與適度冒險是保持競爭力的必要條件。
其次，文化與品牌塑造是企業永續的重要核心。在世外桃源，文化被安排在景區體驗的最後，以吸引對文化有深度需求的遊客，凸顯其品牌差異化。丹尼斯百貨則透過自建、自持策略，從不依賴銀行貸款，堅持控制資產與品牌自主性，這不僅降低了財務風險，也維持了企業運營的靈活性與品牌一致性。從中可以看到，成功的企業不只是追求短期利潤，而是透過文化、故事和品牌形象建立長久信任與忠誠度。這種對文化與品牌的重視，讓企業在面對競爭或外部衝擊 時，更能保持核心價值和差異化。
第三，良好的人際關係與地方連結也是成功關鍵。世外桃源強調與政府、民眾、旅行社的平衡合作，丹尼斯百貨則重視與地方合作夥伴和市場資源的整合，形成「共生共榮」的生態。這啟示我，商業成功並非孤立運作，而是建立在多方互信、合作與利益共享的基礎上。這種能力不僅是一種策略，更是一種智慧，涉及理解人性、調和矛盾、借力使力的技巧。此外，經營者的自律與個人形象同樣不可忽視。世外桃源的台商以生活紀律與中肯建議作為企業家自我修養的一部分，丹尼斯百貨王任生堅持不貸款、自我控制企業節奏，這種自我管理與自制力反映了領導力的深層次特質。對我而言，這提醒了企業家的內在修養對外在經營結果的重要性：個人的態度、價值觀和行為，最終會投射到企業文化和品牌聲譽之上。
綜合來看，這些案例給我的最大啟示是：成功的企業家和台商精神，不只是善於賺錢或管理資源，更是一種整合智慧—把文化、品牌、創新、關係與個人修養融合，形成可持續、差異化、韌性的經營模式。這種模式能在高度競爭與快速變化的市場環境中保持穩定與成長，也能為社會和地方帶來正向價值。
最後，我認為無論是文化旅遊業還是零售百貨業，這些成功經驗的本質是一致的：洞察需求、創造價值、平衡利益，並在過程中保持核心信念與文化認同。這對我未來的學習與職場思維具有深遠啟發，也讓我更理解「企業成功背後，不只是策略，更是智慧與人格的結合」。
