全球台商個案分享

應華三乙 張紋瑄

這次的課堂由龍熙公司的總經理賴國義先生來分享關於台商企業管理經驗及企業運作其中的核心概念。龍熙公司為金屬加工製造行業，賴總經理的演講大致上可以分為六個部分，首先以手工具產業為例來介紹金屬製造業 台灣是全球前五大手工具製造大國，中彰投聚集了一五成以上的手工具業者，這樣的產業聚落成為國際品牌的採購重鎮 ，手工具業以外銷為主，全台約有二千四百家 近五萬名員工，上 中下游供應鏈完整，從加工到成品，包含模具、熱處理、鍛造、電鍍 組裝等，且有諸如中鋼等鋼材公司提供穩定的鋼材，每年創造了逾新台幣一千三百億的產值。

接下來賴總經理提到了為甚麼，不只在台灣銷售，而要擴大經營成為台商，原因可分為七個部分-在台灣本地無論是土地、工資還是匯率等 ，生產成本都持續上升，台灣的環保、勞動等法規較嚴格。此外 金屬相關產業聚落也在遷移中，且台商若只在台設廠那麼外銷上就容易會因進出口關稅而讓產品減少競爭力 另外，國外當地政府設立了針對國外的廠商、投資商相關的補助條例 以此增加了台商在其他國家設廠投資的優勢，在其他國家當地設廠，對於企業在供貨上提升了快速和靈活性，也能為企業減少了關稅，國際運費等的生產成本，提高商品的競爭力，同時也將收益最大化。

如果要成為台商，需要注意哪些事項呢？賴總經理為我們解答，大致上有六個部分需要注意，首先要了解目標國家當地的政策並預估此國家未來政策及與其他國家之間的關係，財務的部分最重要的是需要檢視自身的財力，有足夠的底才能支付商品成本及虧本的情形，再來需要分析自家產品的優劣勢，做出獲利最高的行銷策略，也需考慮企業的經營和產品該如何在地化。

最後是企業管理的注意事項和運用，在「事」上，根據每個事件的規模，組織作出相應的策略，在「人」上，在其他國家須注意當地員工的宗教信仰、學歷專業、政治傾向等，了解了事情本質和執行人員的本質才能達成預期效果，事情跟人是影響企業管理的兩大變數，基於這兩大變數，身為領導運用在管理團隊上可分為四個部分，企劃、組織、控制跟領導，以某案件為例，領導需先預測此案件的未來走向，減少不確定性，接下來指引員工方向並利用願景來激勵士氣，最後建立有助於控制人員的準則及目標。

經過這次賴總經理的演講後讓我收益良多，使我對企業的布局和運 作都有更多更深的了解，賴總經理以活潑生動的口吻來進行此次的 演講，以淺顯易懂的方式並透過該公司實際的案件來舉例，講解台商 的海外市場注意事項 經營管理的理念及目前市場的狀況，就算不是讀企業管理相關科系的也能理解總經理所要傳達給台商企業的經營概念和知識點 最後賴總經理拿了一盒該公司生產的工具箱給老師 ，讓我們可以實際的認識並見識到龍熙公司生產的產品。

總之來說，台商在考慮設廠時需要全面考慮風險，並採取適當措施來保護自身利益。建立風險管理機制、建立可靠的當地合作關係、多樣化投資，以及持續提升自身管理和競爭能力，都是保持成功和長期可持續發展的重要策略。

國貿二甲 王宇安

現任龍熙公司總經理的賴國信學長作為這次講座的講師，分享對於當今全球化的商業環境有著深遠的啟示。簡單分析龍熙公司是一家手工具產業製造商公司，初期僅生產大力鉗、鋼絲鉗…等等鉗類工具，在 1990年因應市場變化轉換成生產套筒，它們的理念是品質須達到日本的水準，但價格要向台灣一樣親民。2005年至大陸發展設置辦公室與倉庫，以便滿足大陸買家的消費需求。2007年已生產破千萬的手工 具，主要市場除了亞洲還有歐洲、中東地區，有過半數的客戶業務關係合作達5年以上。近年來開始生產氣動更換接頭的方向，以及購置能控制品質的設備，如硬度、電鍍厚度、微電腦扭矩和壽命的測試機來輔助監製。

首先他先介紹台灣是全球前五大手工具在大國之一，有將近七成的業者都是落在於中彰投一帶，台灣的上、中、下游供應鏈都很健全，且還有中鋼的加持能夠穩定提供所需的鋼材，每年所創造的產值逾 1,300億元。他所提到的企業從追隨低成本製造的模式，轉向提供高單價產品/服務的策略，凸顯市場競爭日益激烈，價格競爭日益劇烈的現實。

在這樣的市場環境下，單純依靠價格優勢來吸引消費者已經不再是長遠之計，更需要通過品質、創新和服務等方面來贏得市場。 提到了資金循環的重要性。這種通過將國外銷售收入回流回台灣進行創新和研發的做法，有助於提升企業的競爭力和可持續發展能力。這種循環的資金 投入，不僅有助於提高產品的附加值，還可推動產業的技術升級和創新。

最後，他強調了企業應該以消費者為中心的理念。產品的價值應該是基於消費者的需求和期望，而不僅僅是製造成本。這也反映了企業在發展產品和服務時應該堅持以市場需求為導向，不斷提升產品品質和使用價值。

總而言之，賴國信學長的經驗分享提供了一個寶貴的參考，對於企業如何 在激烈的市場競爭中找到自己的定位和發展策略有著重要的啟發意義。

會計三甲 李芯妮

講師有提到，在考慮成為台商時，我們應該要注意本地生產成本上升，例如土地、工資和匯率等。當地環保和勞動法規是否嚴格，產業聚落的遷移以及進出口關稅協議對企業有影響。台商需要靈活應對，追求最低生產成本，實現收益最大化。畢竟所有企業都追求這個口號「最低成本，最大利益」，不可能會有人會希望創業是想來虧錢的。

在成為台商前，要注意了解當地政府的政策和預測未來趨勢與國際關係的變化。檢視自己的財力和人力資源，管理者要懂得抽絲剝繭，分析產品的市場前景和管理能力。如何實現在地化，了解當地文化和市場需求，也是關鍵。例如麥當勞在印度賣的商品大多為蔬菜為主，他們不賣牛肉，表示尊重印度大部分以牛為神聖的文化。

管理方面，事和人是管理的兩大變數。了解事情本質和執行人的特質，有助於達成預期效果。在管理的基本運用中，企劃確定目標和方法；組織制定分工和權責；領導重視對人的溝通和引導；控制確保執行方向和進度。

另外，我們注意到台商在中國設廠的過程中可能會面臨「養、套、殺」的情況，即中國政府提供金錢和優惠，讓台商進入設廠，然後在吸收完資源後將人趕走。這讓我想到台灣在黃金時期的經歷，那時候台灣也曾吸引許多西方國家設廠，並吸收他們的技術。

儘管這種做法可能對當地國家帶來利益，例如吸收外部技術、提供就業機會和知識，但對於外國企業來說，最終可能會面臨困難和損失。然而，台商依然願意到中國設廠，因為中國政府提供的優惠和低廉的人力成本，吸引了許多企業前往。這種情況反映了老師提到的「一個願打一個願挨」，雙方各自追求自己的利益。對台商而言，如何在這種情況下保護自身利益，並在設廠過程中保持警惕，是一個值得思考的問題。

企管四甲 楊碧泉

台商在過去主要是在中國大陸起家原因是地理，文化語言相近以及從1979大陸政府改革開放後，吸引不少台商湧進大陸市場各個行業都有看到台商的腳印。至今台商不只有在大陸而慢慢延伸到其他國家如東南亞，美國等，面對中美貿易緊張局勢不少台商把主要生產線移到其他國家，因此這些國家被稱為「大象打架的受惠者」。

但有些企業因考慮到規模以及行業的發展性，選擇不把生產線移到其他國家，而退回台灣再繼續發揮本身的產品優勢，再賣給大陸市場或歐洲等先進國家，其中有一家公司叫龍熙，以貿易進出口，非金屬工具製造代理為主服務的公司，設立於1978年。他們初期在大陸有設工廠，但隨著大陸國內的復興以及面對自己的技術被抄襲地問題，此外還要面對1979開始大批台商湧進大陸市場，因此對龍熙經營來說艱難加倍。

公司後來決避開大陸競爭市場，退回台灣，終究這是一家台灣企業資金以及重要技術帶著回台灣會比較保險，從此以後公司專心地在台灣打拼事業專注研發與生產產品，是ODM&OEM傳產的典型事業，我可以理解為甚麼公司不選擇像其他公司把產線移到東南亞國家，是因為語言，文化差異，以及當地政府的政策是否符合公司的預期，加上擔心會重蹈覆轍技術被偷走，所以選擇在台灣專注生產再銷售至其他國家。

但台灣近幾年本身也有問題，譬如生育率低，薪資低年輕人不願意在工廠上班導致缺工等問題，若龍熙沒有長期的發展規劃或是想出辦法能解決這些問題，很難說公司以為是安全的國內市場能存在多久，畢竟競爭對手越來越多，龍熙必須要有足夠的創新以及與時俱進的準備，來克服未來即將面對的困難，我認為這是傳產行業必須思考的問題。

應華三乙 蔡宛蓁

這次老師邀請現任於龍熙公司總經理的賴國義來分享。龍熙公司屬於金屬製造業，生產手工具。首先講者提到成為台商的理由，與一些案例中聽到的相似，都考量到生產成本提高，例如：土地、薪水及匯率…等層面，或者當地政府補助，為了尋求最低生產成本，得到最大化的收益，於是選擇成為台商。講者也提醒在成為台商前應該評估自身的情況，例如：需先了解現在當地政府的政策，也需預估未來政策和國際關係，同時也要檢視自身財力是否充足、盤點自身人力資源、分析產品、管理，以及考量如何達到產品在地化。

我覺得若想要在當地經營的更長久，在地化是很重要的，因為一個商品若不符合當地人的需求，購買意願就會降低，如果能保有自身產品優勢，同時符合當地市場需求及消費者的期待，那麼就能夠拓展客群，進一步在當地形成影響力。

在企業管理的部分，講者也詳細提及生產作業管理、行銷管理、人資管理、研發管理、財務管理、資訊管理以及公共關係管理。生產作業管理是指生產產品或提供服務的過程，包括位址選擇、設施佈置、工作安排、品質管制、設備維護及存貨管理等；而行銷管理則是產品從生產者到消費者間的交易分配或提供服務的相關活動；人資管理則是企業組織中與人有關的管理，如：人力規劃、招募、甄選、任用、訓練、薪資、福利、績效評估、勞資關係等。至於研發管理是針對新產品、新技術、新市場…等所作的研究、開發與設計的活動；而財務管理則是對內資金的計畫、調度、控制及對外資金的籌措與處理等活動。

在管理的注意事項中也提到，「事」和「人」是影響管理的兩個變數，了解事情的本質和執行人的特質，才可以達成預期的效果；「事」是事情、任務、組織…等；而「人」則是涉及人員的學歷、專業、態度、文化信仰、性別、種族、政治傾向…等，其他層面都還可以理解，也讓我想起自己在應華系所學的「跨文化溝通」這門課，根據不同文化背景有不同的習慣、相處模式，但也需注意切勿抱有刻板印象、戴有色眼鏡和不同專業、文化的人相處。

這次的講者分享了自身經驗，我認為這些都是在管理上重要的事，除了這些事項之外，創新並將自身的商品往精緻化的方向實踐，我認為也是同等重要的，所生產的商品需要因應時代潮流，符合當前趨勢，即便是本身就有一定需求的產業，也仍然要將產品越做越好、精益求精，同時拓展顧客群，才能將自己的企業更加擴大。我認為除了客戶及產品很重要以外，本身的人力資源也是，這次因為時間不夠的關係，比較沒有聽到關於如何帶領員工一起工作，讓員工願意為自己效勞的部分，希望未來如果有機會能聽到更多關於這部分的分享。

企管二甲 柳瑀婷

在瞬息萬變的全球地緣政治環境中，臺商面臨著前所未有的挑戰與機遇。聽完演講後的我覺得 可以分成一些部分，而且地緣現在真的是很多企業所重視的議題，其實不管透過演講還是課堂老師的講解過程中等，讓我知道台商這個詞跟企業到底必須做什麼，不只單單做生意，還要跟政治有關，也要為社會大眾做很多，像是環保等等的⋯

1.深入洞察地緣政治風險：臺商必須深入瞭解全球地緣政治格局的變遷,包括各國政策走向、主要強權角力、地區衝突等，才能及時洞悉風險，制定因應策略。除了密切關注新聞動態，也要主動與政府機關、智庫等保持良好溝通，掌握第一手資訊。

2.靈活調整全球佈局：面對地緣政治局勢的劇變，臺商需要不斷檢視並調整在全球的佈局。可考慮分散投資、調整供應鏈、尋求替代市場等措施，提高營運彈性。同時也要加強與當地政府、夥伴的溝通協調，建立多元的合作關係網路。

3.強化產業鏈韌性：為應對突發地緣政治事件，臺商必須強化產業鏈的韌性。包括提高庫存水平、增加備用供應來源、建立快速反應機制等。同時也要密切關注重要原材料、零元件的供應狀況，並制定應急預案。

4.拓展新興市場機遇：在地緣政治風險上升的同時，也伴隨著新興市場的發展機會。臺商可掌握這些市場的增長潛力，透過當地合作、產品本地化等方式，開拓新的增長引擎。但同時也要充分評估當地的政治、經濟、法律等風險因素。

5.最佳化企業內部管理：面對複雜多變的外部環境，臺商還需要最佳化內部管理實踐。包括建立完善的風險管理機制、加強資料分析能力、培養跨國協調整合的管理人才等。同時也要提升企業的社會責任意識，維 護與各方利益相關方的良好關係。

結論是在地緣政治風險加劇的大環境下，臺商需要具備前瞻性思維，主動適應變化，同時也要強化自身的抗風險能力。只有如此，才能在動盪的全球格局中尋求新的發展機遇。

國貿三乙 黃鈺翔

賴國義學長在 4/22 的演講中提到，龍熙企業股份有限公司的經營理念以： 「品質、創新、研發、市場、品牌」作為一貫的經營努力目標，以嚴謹負責的 態度，企業永續經營的理念，不斷追求技術與品質的提升、研製性能優良的產 品，持續創造與客戶雙贏的競爭優勢。

這段經營理念展示了龍熙股份有限公司的核心價值與經營方針。首先，「品質、創新、研發、市場、品牌」是公司長期以來堅持的經營目標，顯示了對產品和服務品質的高度重視，以及對市場變化和創新的持續追求。這種專注於品質和創新的態度，體現了企業在競爭激烈的商業環境中保持領先地位的決心。

其次， 企業強調嚴謹負責的態度和永續經營的理念，表明了對企業社會責任和長遠發展的認知。通過持續追求技術和品質的提升，以及研製性能優良的產品，公司不僅在產品方面保持競爭優勢，更體現了對客戶利益的承諾。最後，「持續創造與客戶雙贏的競爭優勢」凸顯了公司與客戶之間互利共贏的合作關係。公司致力於通過提供高品質產品和服務，為客戶創造價值，這種共生關係將有助於企業建立強大的品牌和市場地位。

在我看來，龍熙股份有限公司的經營理念展 示了一個成熟、穩健且以客戶為導向的企業文化。這種理念不僅有助於企業保持競爭優勢，還體現了企業在商業活動中注重品質、創新和社會責任的價值取向。