壹、前言

　　大陸商業機構統計，大潤發在大陸總營業額位居外資零售業之冠，超越法商家樂福、美商沃爾瑪及英商特意購等跨國量販業者。大潤發於1997年進入中國市場，第一站便是上海，有別於台灣的大潤發是由法國管理，中國的大潤發則是直接由台灣管理，至2012年在中國已有208間分店。

　　對此，大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁低調表示，大潤發不在乎名次排行高低，只在乎如何把店開好；作為人資主管，他最關心如何幫公司找到對的人才，積極擴點。

貳、人力資源管理論點

　　針對大潤發的企業文化以及其競爭優勢，陳守仁表示，中國大潤發透過台灣成功經驗的複製與當地化的政策，使其快速開設優質分店；加上充分的信任與授權，縮短決策流程的時間；即時的資訊系統，使高階管理者能掌握各店舖資訊與商品銷售狀況。

　　關於人員招聘及管理，以大潤發這麼一個龐大的企業體來說，要維持整體營運最好的辦法之一便是SOP標準化作業流程。

　　陳守仁說，大潤發目前在大陸有多家分店，員工總數約十多萬人，營業額能居外資零售業之冠，除了台灣和大陸同文同種、飲食文化相同，知道中國人需要什麼產品外，大潤發「在地化」作得很確實，是主要原因之一。

　　他表示，大潤發不把大陸視為一個「廣大的單一市場」，而是找出不同地方的在地特色，因為大陸太大，開店開不完，但各地都有不一樣的飲食習慣和消費行為，大潤發能夠清楚掌握，是致勝關鍵。

　　陳守仁舉例，大潤發海南分店賣得最好的是東北紅腸，因為有很多東北人為避寒而移居海南島，證明大潤發掌握在地市場，營業額才能在總店數比家樂福和特意購都少之下勝出。

　　他說，大潤發在地化策略也運用在人才培育上，1997年在上海設點時，分店總經理多為台灣人，但現在華東地區77家分店，只剩2名台籍分店總經理。

參、相關文章─落實細節管理　大潤發緊逼家樂福

　　本文摘錄至商業週刊第971期，作者為守寍寍。

　　在兩岸量販業，大潤發是後進者，進入中國市場八年，大潤發首度公開財報，年營收排名第二，僅次於家樂福；但是，單店營收卻高於家樂福。

　　進入中國市場八年，大潤發就如同一艘潛在水底的戰艦，沉默低調。八年後，這艘戰艦浮出水面。根據中國連鎖經營協會公佈的二○○五年中國大陸主要外資連鎖零售業排行榜，首度進榜的大潤發營收排名僅次於法商家樂福。

　　這是中國大潤發第一次公開財務數字，一進榜就聲勢驚人。在此之前，任何官方統計都看不到中國大潤發的成績單。這份成績單顯示，在中國外資連鎖業主中，大潤發年營收近人民幣一百五十七億，排名僅次於家樂福的一百七十四億，但是大潤發平均單店營業額（六十家店）卻高於家樂福（七十家店）。這兩年，大潤發單店營業額成長率更遠高於家樂福。

　　八年前，大潤發在上海閘北開出第一間門市時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了十四家店。「剛到一個新城市，同業抵制你，經銷商也不理你！」大潤發中國區行銷部總經理丁虹回憶，不得已，只好緊急從別的區調貨。

　　面對挖角，拔擢二線主管　分紅配股，讓店長零流動率

　　最初大潤發是仿萬客隆，以倉儲模式經營。大潤發開到第三店時，時任大潤發中國區副董事長，現為大潤發中國區執行長的黃明端走訪歐洲各國量販店，發現萬客隆門可羅雀、隔壁的家樂福卻門庭若市。黃明端驚覺：量販超市才是未來趨勢，一聲令下，大潤發把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業採購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發量販店。

　　營運模式改變，人事紛擾接踵而來。四年前，大潤發中國區總經理駱建中及三位台籍店長跳槽，四個門市有三個店長被同業挖角，當時才到中國一年的黃明端，馬上面臨內外交迫，他首先拔擢二線主管加以穩定軍心，自己跳下來兼任總經理。接著，資訊系統與員工分紅配股制度陸續上線，至今，「我們的店長流動率是零！」大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁極為自豪的說。